绩效考核指标体系的核心思想是通过一套能够量化的指标系统地描述企业的绩效，通过对指标的考核来影响企业的绩效。下面是小编收集的预算绩效考核指标设计的信息，欢迎大家阅读了解。
预算在编制时就要以平衡记分卡为依据。因为企业战略目标和战略具有很强的概括性，虽然预算编制要求以战略为导向，但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化，预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施，则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。
采用平衡记分卡考核预算执行情况时，把每个单位都分为责任中心，按照具体责任划分为投资中心、费用中心、成本中心、利润中心。根据预算与经营管理相结合，预算与业务相结合，预算与平衡记分卡相结合的原则，平衡记分卡考核指标由预算委员会组织人力资源部等相关部门共同制定，进行指标分解，并与效益挂钩。
平衡记分卡的设计包括四个方面：财务方面、顾客方面、内部流程、学习成长。这几个角度分别代表企业三方主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略目标相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：
1、财务方面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、每股收益、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金净流量，以及董事、管理层与员工的报酬增长率等。
2、内部流程：参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。
3、顾客方面：管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。为管理层提供的建议数量，与员工直接沟通的次数，了解客户及供应商需求的次数，内部信息覆盖率，外部公司治理机构和投资者、债权人所认可的会计信息质量(包括信息的及时性、可靠性与透明度)，通过各种渠道(会议、访谈等)与外部公司治理机构、投资者、债权人和社区进行沟通的及时性与次数，社区责任的履行程度(社区就业人数与环境保护责任履行程度)等。
4、学习成长：它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。董事会成员的教育程度与管理水平，CEO及其高级管理团队的满意程度和创新能力，管理层的知识结构、教育程度与培训次数，CEO及其高级管理团队发展计划的实现程度等。
最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个层面。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
量身定制房企绩效考核指标体系
1.原则一：指标的选择通常是为了应对企业面临的挑战
企业应该选择哪些绩效指标，是不是别人考核了我就应该考核?绩效指标选择的依据是什么?我们从如下两个案例来找答案。
案例1：Z企项目总“按时结算”考核指标的背后
Z企对项目总的考核指标中，成本管理指标仅三项，而“按时结算”就是其中一项，要求完工结算项目数据准确归集及时率达100%。为什么“按时结算”对Z企这么重要?这背后其实是Z企前车之鉴的举措。Z企早期发展粗放，一个项目完了以后按动态成本来算年度绩效考核。某项目总负责的一个项目按这种模式考核，绩效非常好。项目总拿了一笔丰厚的奖金，第二年又离职去了别的公司。但直到项目结算的时，集团才知道原来该项目存在2000多万的亏损!因此，集团决定将“按时结算”作为集团未来的管控关键点，并放到了项目总的考核指标里。
案例2：D企解决拆东墙补西墙的绩效考核
“目标成本变动率”大多数企业都会考核，D企自然也不例外。但上有政策下有对策，为了保证目标成本不超，D企项目总采取了跨科目腾挪的办法。比如结构性成本控制不达标，就将后期园林绿化成本数据挪过来用，前期来看整体目标成本确实没超，但到项目最后却被发现超出目标成本一大截。为了控制这种拆东墙补西墙的现象，D企将目标成本的变动率细化到二级科目来考核，防止科目间的成本腾挪。比如其建安下的二级科目共11个，包括基础工程、结构及初装、门窗、公共部位装修、室内装修、室内水暖电气、设备安装、弱电工程等。
从以上两个案例可知，绩效指标的选择通常是为了应对企业面临的挑战，并非要大而全。当然，还要依据企业自身的策略，如当年的主题或者管理的要求等去选择管理的目标以及绩效指标。
2.原则二：指标的下达要循序渐进
(1) 按年度分解成本管理目标，指标下达匹配目标循序渐进
企业按照这个体系应用一段时间后就发现不好用。那么我们指标的下达应遵循怎样的思路?下面以F企的指标下达方式为例来阐释。
案例3：三年，从倒数第一到顺数第一的突变
2011年，F企集团考核爆出了冷门——2008年排名全集团倒数第一的成本部门此次跃升为了顺数第一!要知道，在2008年的时候，F企的成本管理还相当粗放，没有目标成本，没有动态成本回顾，战略采购为0。而经历三年的时间洗礼，F企的成本管理实现了战略采购从0到19家的突破，变更率控制在2.8%左右，在行业都属较高水平，其总包合同已全部实现清单招标。
F企的成本部为什么能在三年的时间里从集团倒数第一跃升为顺数第一?2008年，F企的成本经理可谓临危受命。在接管这个在集团倒数第一的成本部后，经理确定了本部门的三年总体目标，并以年为单位进行了分解，实行“三年三步走”策略。相应地，为了匹配和支撑成本管理目标，以循序渐进的方式下达绩效指标。比如对目标成本管理的考核，09年的总体考核目标是目标总成本突破率<6%，而10年11年逐步将这个考核数值提升为< 4%及< 2%。同样，工程量清单招标达成率的考核也是从70%、85%到100%逐年加吗。总之，F企成本管理绩效指标的下达都采取了这种循序渐进的方法。
(2)关注成本的专业能力提升
当然，F企要达到成本管理的三年总体目标，不是靠一个制度一个流程就能实现，还必须依赖成本人员的专业能力。因此，F企非常关注成本人员专业能力的提升，除了梳理一些作业指导、报告体系外，还增加了大量成本专业能力提升的考核指标。如成本月报—动态成本偏差率、施工图预算及标前估算的及时性与质量、审算作业质量、目标成本编制准确度以及建立成本数据库等指标。
总之，我们都知道，“乘数效应”是指经济活动中某一变量的增减所引起的经济总量变化的连锁反应程度。例如国家财政投入4万亿元人民币，就可以带动全社会数十万亿元的投资。这种以小博大、四两拨千斤的效果，就是乘数效应在起作用。关键KPI就是企业管理中“乘数效应”的源动力，关键KPI选择的好坏，往往可以影响一条甚至多条业务线对企业战略的有效支撑。所以说，选好关键业务绩效KPI，是对战略最好的落地和执行!