有关企业的业务人员绩效考核是如何的？下面是小编整理的考核的三大指标，欢迎大家阅读！
业务人员的考核是很多企业希望做到具体化、量化的工作，是公司经营业绩的直观体现。从销售业绩提升逻辑上来看，建议企业可以从以下三个维度对业务人员考核，从而达到提升公司或组织综合业绩的目的。
第一，结果类考核指标的设置。这类指标具体可以分为总体指标和专项指标，其中，总体指标包括业务完成额、销售回款率、销售业绩增加率等;专项指标包括个人销售额中新产品、新客户的占比，销售额中呆账、坏账的占比例等。这些结果类指标有利于引导业务员对销售完成情况的追求。
第二，过程类考核指标的设置。这类指标主要反应新客户的开拓、旧客户的维护等，没有这些过程类指标的完成就带不来结果类指标的产生，这类指标主要包括，陌生客户的拜访、陌生客户转化成客户的数量及比例、老客户的维护与跟进、老客户的流失率、重复购买率等，其中，销售费用控制率也应该是考核的重要指标之一，主要是业务扩展中进行公关的支出花销等。从过程类指标对业务人员进行考察，有利于鼓励业务员集中优势力量开拓优势客户。
第三，业务规范类指标的设置。企业中所有人员都是在组织文化下工作的，同样，组织文化对业务规范也有一定要求。业务规范通常包括：业务日志(主要拜访客户的情况、介绍的产品、客户提出的问题、回答情况、后续跟进反馈等记录)完成情况，表格表单的填报等。
从基础规范到业务推广过程到销售结果的考核，引导业务人员遵守执行销售规范、客户开拓、最终引导出结果情况，这样三个环节的考核有利于提升业务人员的个人业绩提升，从而达到提升组织整体业绩的目标。
实行绩效考核的关键是为了激活企业员工，让优秀的员工变得更加优秀，优胜劣汰，企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。影响企业员工绩效考核管理实施两大要素是非常关键的。
员工绩效考核管理实施的两大影响要素
一：实施中高层管理者要高度重视。
绩效考核管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。
另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效 管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作hr369.com的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
二：在绩效考核管理系统建设过程中直线管理者责任到位。
除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。
一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成 无源之水，无本之木。
做绩效考核管理并不是把眼睛死死的盯着员工，而是要把员工放在企业建造的规范化管理的系统中。只有把人放在系统中，人才能发挥更大的潜能。科学合理的绩效考核管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响力和意义。