企业员工的工作绩效考核是如何的？下文是小编收集的绩效管理规定，欢迎大家阅读！
1目的
为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对科学、合理的薪酬体系，结合各部门制定的薪酬方案和绩效考核方案，特制定本规定。
2薪酬发放
薪酬构成为：工资=基本工资+绩效工资+提成+工龄工资
1.基本工资发放
基本工资每月发放，不与员工绩效考核情况挂钩。
2.绩效工资发放及评分办法
绩效工资分为月度发放部分和年度发放部分，非创收部门各占年绩效工资总额的40%和60%,创收部门占年绩效工资总额的30%和70%,。
⑴月度绩效工资发放与月度考核情况挂钩，将被考评人的月度绩效工资额除以100，乘以被考评人的月度考评得分，根据结果发放每月绩效工资。
月度核发绩效工资=年度绩效工资总额×40%(30%)÷12÷100×绩效考评得分
月度绩效考核满分为100分，根据考核项目实行扣分制。考核项每项均确定标准分值和扣分标准，标准分值扣完后可实行倒扣分，即该项考核分值为负分。扣分总分值超过100分的，当月绩效考核为负分，负分计入年度考核总分，当月绩效工资全额扣完为止。
创收部门年度发放部分绩效工资同本部门年度利润指标完成情况和个人年度绩效考核总分(12个月份绩效考核分总和)挂钩，利润指标完成则年度绩效工资根据考核总分核发，未完成则不发放。
创收部门员工年度发放部分绩效工资=年度绩效工资总额×60%(70%)÷1200×年度绩效考核总分
非创收部门年度绩效工资发放与公司三个创收部门年度利润指标完成情况和个人年度绩效考核总分挂钩，三个创收部门各占三分之一。
非创收部门员工年度发放部分绩效工资=年度绩效工资总额×60%(70%)×X/3÷1200×年度绩效考核总分(x为完成利润指标的创收部门个数)
⑵评分办法：
a、副总经理评分办法按两种分值计算，总经理考评占70%、副总经理自评占30%;
b、部门经理评分办法按两种分值计算，分管副总经理考评占70%、部门经理自评占30%;
c、职员评分办法按两种分值计算，部门经理考评占70%、员工自评占30%。
d、员工评分结果由部门经理负责统计，部门经理评分结果由分管副总经理统计，副总经理评分结果由总经理或总经理委派专人统计，统计结果及评分表统一交办公室存档备查。员工对评分结果有异议的，可向总经理或监事会主席申诉，由总经理或监事会主席亲自或指派专人在办公室复核，按申诉后结果处理。
3.提成发放
⑴创收部门提成按2013年9月2日部门负责人会议确定标准执行，由分管副总经理进行分配，具体分配方案由分管副总经理拟定，报总经理办公会审核通过后执行。
⑵非创收部门提成在年终经过核算后，结合公司三个创收部门的提成情况核发。
提成条件：公司三个创收部门任一部门超额完成公司下达的利润指标后提成，则非创收部门可核发提成。如公司三个创收部门均无提成，则不核发提成。
提成标准：以三个创收部门提成总额的平均值(三个创收的提成总额除以三)作为每个非创收部门的提成总额标准。
提成分配：非创收部门提成由分管副总经理进行分配，具体分配方案由分管副总经理拟定，报总经理办公会审核通过后执行。
4.工龄工资发放
工龄工资：公司工龄从XX(集团)有限公司成立之日(2008年4月2日)起计算。员工在公司工作达到一定年限后，工龄工资按确定的标准从次月起执行。工龄工资标准：
在公司工作满一年，享受工龄工资为50元/月;
在公司工作满三年，享受工龄工资为100元/月;
在公司工作满五年，享受工龄工资为150元/月;
在公司工作满八年，享受工龄工资为200元/月;
在公司工作满十年，享受工龄工资为250元/月;
在公司工作满十五年及以上，享受工龄工资为200元/月。
以下情形不计算为公司工龄：
⑴员工离职后间隔时间超过1年又进入公司工作的，其工龄从再次进入公司起重新计算。未超过1年的，其工龄可以续接，但工龄工资必须在重新工作满1年后发放。
⑵病休、事休时间超过一个月，超过部分不计算为员工工龄。
3薪酬调整管理
1.试用期员工薪酬标准为确定的薪酬标准(基本工资)的80%。试用期满经申请，相关人员审核通过后转为正式员工，薪酬标准自动调整为确定的薪酬标准。
2.薪随岗变：员工岗位异动时，其薪酬标准随岗位变化而变化。
3.工资计算期间当月中途聘用或正常离职人员，当月工资的计算公式为：
实发工资=应发工资标准÷30×出勤天数
4特别情况薪酬管理
公司员工行为符合以下特别情况之一时，不再计发工资：
(1)触犯国家法律被司法机关予以追究法律责任的;
(2)严重违反公司规章制度，予以辞退的;
(3)公司处罚通报中明确停发工资的;
(4)由于个人原因给公司造成重大经济损失，经总经理办公会决定停发工资的;
(5)未办理离职手续自动离职的，扣发未发放的所有工资及福利。
(6)其它经总经理办公会确认并决定停发工资的。
5本规定自总经理办公会审核通过之日起实施。
绩效考核与员工管理的双向互动
积分体现工作价值
2003年冯世运初任站长时，他脑子里并没有“绩效考核”的概念，只是觉得大伙工作的积极性并不是那么高，原因也是众所周知的“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”。主动付出的员工得不到应有的回报，久而久之也失去了工作热情。作为负责六七个变电站运维工作的基地站站长，他深知责任重大。怎么才能把大家的积极性调动起来成为他一直思考的事。
2008年，机会来了。城东供电分公司原变电运行工区印发了《关于变电运行工区星级员工动态考评奖励办法》，这启发了冯世运用积分记录员工工作量，以此为依据进行考核的思路。
2011年，时机成熟。国网天津电力实施全员绩效管理优化提升工程，从市公司到班组层层宣贯。
冯世运趁势而为，带领员工集思广益，结合员工日常的专业工作，对绩效管理系统中变电专业的积分事项修改、补充，形成较为完整的积分库。员工在参与建设中，将自身的工作转化为价值，激发了主动担当的“正能量”。
科学的绩效管理不仅有量的积累，更有质的提升。铁东路变电运维站依据工作项目的安全风险、技术含量、技能要求、责任大小、劳动强度、工作时间等要素建立不同的分值标准，进行工作量化区分，合理拉大评价档次，从责任大的停电现场的5分到配合简单工作的1分，算下来，2012年的绩效奖金，员工差距达到40%以上。
动态管控让绩效管理落地生根
绩效管理作为现代企业的管理工具，只有用起来才能真正发挥其功效。自此，冯世运每天又多了几项工作：从派工到完成、从态度到质量，厚厚的笔记本中记满了员工工作中的点点滴滴，班组墙上的公示栏也成为了员工关注的焦点。用他的话说，只有公平、公正、公开才能让人信服。
动态管控也体现在对积分库的实时维护、持续改进。城东供电分公司针对不同时期的工作要求，细化积分项目，合理调整分值，不断优化完善班组工作积分标准，确保同专业的不同班组在考核执行上不存差异，充分体现考核的科学准确。
特别是在“三集五大”体系建设期间，铁东路变电运维站根据业务、人员调整，专业经理组织员工重新更新变电专业一线员工积分库，增加了新增的工作任务，并赋予分值，修订了积分制的单项系数，确保了管理变革期间的不断不乱。
绩效应用让管理充满活力
2012年，是城东供电分公司绩效结果应用充分显现的一年。
该分公司建立了绩效考核与干部队伍建设联动机制，在绩效结果评定的A、B级员工中，10名优秀人才走上了中层助理岗位;建立绩效考核结果与交流培养、员工评定协同机制，两名员工分别获得天津市国资委优秀共产党员和国家电网公司优秀共产党员称号;建立多维度业绩评价与薪酬分配钢性挂钩机制，2012年绩效薪金占到年度工资总额比重的43.71%，与2011年同期相比增加16.8%，实现了分配向高绩效员工的倾斜。
除了结果应用，铁东路变电运维站间绩效管理更融入到班组建设、员工学习、技术创新、评优评先等方面。
对“利用休班时间参加本单位学习、活动”和“积极参加上级组织各类竞赛、活动等取得成绩”均有加分，员工参与学习的热情大幅提升。
对科技论文发表、合理化建议和创新工作予以加分，促使员工主动围绕难点工作开展技术攻关。依托天津市劳动模范冯世运成立的“世运创新工作室”，发挥团队智慧和力量，推出多项优秀创新项目和先进操作法。
其中“变压器铁芯接地电流测试装置”、“跌落式熔断器整体式绝缘保护罩”和“配电站防盗螺拴”既解决了生产中遇到的难题，也为城东供电分公司节约了上万元成本。
将绩效管理与6S管理密切结合，不断完善精益管理6S看板内容，把班组安全理念、岗位职责、班务公开等内容制成看板上墙，提升目视管理水平，改进了铁东路变电运维站定置定位图，使得资料、物品摆放更加整齐、规范，满足了标准化管理要求。