如何编制企业的绩效考核标准呢？下面就是小编收集的相关的资讯，欢迎大家阅读！
编制绩效考核标准篇1：员工绩效考核表该如何合理编制?
在公司运营中，员工的绩效考核是公司的管理者们非常在意和重视的，但不幸的是，管理者们却往往缺乏有效的手段来考核员工的绩效，那该如何有效合理的编制员工的绩效考核平衡计分卡呢?
设计员工个人平衡计分卡第一个关键步骤就是寻找员工个人的KPI考核指标。在实际操作中，对于部门内部员工来说，他们个人的考核指标无非来自于两个方面：第一是源自于部门指标体系的进一步分解;第二来自于其岗位职责的补充。
员工个人的KPI考核指标的第一个源头，应该是可以容易理解的，它和部门考核指标体系确定的原理大致相同：部门绩效目标的获得依赖于部门经理带领部门全体员工共同的努力，也就是说部门的绩效成绩是员工个人绩效成绩的有机结合，所以部门的目标与指标最终是需要部门全体员工来共同承担的;而员工个人KPI考核指标的第二个源头—进行岗位职责的分析并推导补充的指标，是因为在平衡计分卡指标实际的分解活动中，随着管理层级下移(特别是基层职位的员工)，员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化，运用平衡计分卡难以收集到非常全面的反映该职位主要工作产出的指标体系。这一现象是由不同管理层级及不同管理职能职位的职责特点决定的。
从平衡计分卡层级的维度来看，公司的平衡计分卡的目标与指标主要是对公司整体绩效的衡量，因此它肯定是那些对公司战略有最直接的驱动力，对生产经营结果负有最直接责任的目标与指标。因此，公司平衡计分卡的目标与指标，很容易就可以直接从公司战略目标分解，获得一些能反映公司战略主题的最终结果导向的目标与指标。
而作为部门层面的平衡计分卡指标，除了很大一部分是来源于战略目标的最直接分解及关键流程驱动因素的分析外，还有一部分则是来源于部门需求分析与部门职能最直接的推导。这和部门层级上的特点有很大的关系：部门是公司的一个单元，它对一定范围内而非公司全部的经营结果负责。在很大程度上，他们通过履行自己的使命与职能来驱动公司平衡计分卡上部分目标与指标的实现。但是为了防止在实际操作中指标分解的疏漏，除了部分指标来自于公司指标体系外，还要根据部门在流程中产生的职能界定出部分过程性、辅助性的KPI指标进行对比与补充。
而作为员工个人层面的平衡计分卡的目标与指标，除了部门指标体系的分解外，还可以来自于职责的推导进行分析与补充。这是因为普通员工个人职责的特点是，其日常工作基本由上级安排和设定，他们工作往往没有较高的独立性，对公司的战略目标没有最直接的驱动力，体现在对生产经营结果影响上也只是小范围的。因此在实际操作中的普通员工的KPI指标，应当有很大一部分都来自于岗位职责的推导。
员工个人绩效计划的构建与编制可以分为四个步骤：
ü 第一步 设置个人考核指标
构建、编制员工个人绩效计划流程的第一步是要找出员工个人考核指标。员工个人的考核指标来自于两个方面，其一是从部门的指标体系中直接分解指标;其二是职责的推导。因此在这个环节上你们需要做好四个方面的工作：一是分解部门指标体系(包括部门考核指标与分解指标);二是进行岗位职责指标的推导;三是进行两个方面指标对比;四是指标的检视。这四项工作的具体的方法与技巧，基本与部门层面平衡计分卡指标确定的方法与技巧大致相同。
ü 第二步 分配权重并确定指标值
在确定了员工个人平衡计分卡的考核指标后，你要做的就是指导各个部门经理和员工分配他们的考核指标权重。指标权重的分配方法仍可采取主观判断法或权值因子法进行。最后，你还要让他们根据公司的经营计划及财务预算设定指标值，指标值应当注意与上级的同类指标保持数值上的一致性。例如，某销售主管的销售收入指标值是1000万，那么他所分管的几个销售员的销售收入指标值之和也应当是1000万以上。
ü 第三步 编制学习发展计划，汇总编制员工个人绩效计划
在完成指标赋值、权重设计活动后，就可以指导各个部门编制员工的学习发展计划。在员工个人的学习发展计划编制完成后，各个部门就可以将平衡计分卡、工作计划及学习发展计划汇总起来，编制员工个人的绩效计划并签字、存档。
通过这三个步骤，员工的绩效考核平衡计分卡就已经基本编制完成了。
编制绩效考核标准篇2：绩效考核标准设计原则
对于大多数企业而言，绩效考核是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显着。
其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效考核体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效考核实施的效果。
绩效考核一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。
绩效计划阶段的关键问题
绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。
在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI(定量指标)、GS(工作目标，定性指标)与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。
其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则：
1、目标值可实现。许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。
2、突出个人表现，有增长。对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。
3、目标值设置的严肃性。设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。
对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。
对于能力指标，企业可根据实际需要设定，一般是根据企业对员工能力的要求设定，并结合企业的发展需要进行调整、完善。
另外，在考核指标与考核标准确定的过程中，管理者与员工需要进行有效沟通，并达成共识，再下达绩效计划。绩效计划的下达，最好采用绩效合同的方式，以加强绩效考核的规范化，同时也强化员工的绩效管理意识，有利于公司内部绩效管理文化的建设与宣传。