绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。下文是有关企业的中层管理人员绩效考核方案，欢迎大家阅读！
一、不断完善绩效评价指标和标准
1.考核内容
考核内容包括：工作业绩、工作能力、工作作风和现实表现。工作业绩主要考核所在单位(部门)领导班子绩效、个人绩效以及工作推进力度、创新程度。工作能力主要考核履行岗位职责过程中体现的专业水平、领导能力、执行能力和创新能力等。工作作风主要考核履行岗位职责过程中体现的团队精神、服务意识和工作责任感等。
中层管理人员年度绩效考核得分=单位(部门)绩效评价得分×30% +个人绩效评价得分×60% +个人能力作风评价得分×10%单位(部门)领导班子绩效评价得分，按单位(部门)领导班子全年月度绩效考核的平均分计算。个人绩效和个人能力作风评价得分，根据上级评价、平级评价和下级评价确定，评价权重分别为6：2：2.机关部门平级和下级评价不分类计算权重。
2.单位(部门)绩效指标设定
将企业的战略逐层分解到各单位，以企业效益为中心，突出安全环保、利润等关键指标。对企业经济效益有重大影响的重点指标设立“确保指标”、“力争指标”和“奋斗指标”三个考核台阶，根据各单位承担的不同指标确定考核权重。
3.个人绩效指标设定
年度个人绩效目标，根据中层管理人员职责分工确定。中层管理人员围绕企业对本单位(部门)年度工作任务和职责分工，提出年度重点工作项目、目标和项目权重，签订个人年度绩效责任书，并将绩效责任书在本单位(部门)公开，并报企业组织部(中层管理人员部)备案。
在绩效责任执行过程中，绩效考核目标与实际情况存在较大偏差，确实无法完成工作任务指标、工作职责指标或新增计划指标等情况时，或部门绩效指标发生变化，或中层管理人员本人岗位或岗位职责发生变化时，考核者对中层管理人员进行咨询、辅导和改进，在与其沟通一致的基础上，经考核领导小组办公室审核后可对绩效考核目标和权重进行调整，重新确定相关指标。
二、强化绩效考核沟通与反馈
通过沟通使中层管理人员明晰考核标准，准确掌握自己的绩效现状和相关信息，帮助分析、解决已有或潜在的绩效问题，使中层管理人员与评价者达成一致目标，避免因认知上的差异带来内耗和冲突，也提高了中层管理人员对绩效考核结果和考核程序的满意度。评价结束后，进行沟通反馈，帮助中层管理人员正确认识自己的表现，提出绩效改进意见和建议，形成PDCA循环，不断提高个人和组织绩效。
Z企业在考核实施过程中，加强了绩效考核的培训工作。首先，通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平，从而加强其对考核工作的重视和投入;其次，帮助考核者规避晕轮效应、近因性效应、偏见效应、对比效应等倾向;再次，指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准，通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义，使其把握对被考核者进行日常观察的关键点，从而提高其观察能力与判断能力。最后，对考核者讲解考核程序，使其深刻了解整个考核过程和关键环节。此外，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，避免出现偏差。
同时，该企业建立健全了中层管理人员绩效档案，为绩效评价、沟通与反馈提供事实依据，避免主观臆断和个人情感因素的影响而造成绩效评价的不公平，避免沟通与反馈无事实依据，造成中层管理人员不服。
三、增强对单位(部门)评价的科学性
1.提高考核指标制定的准确率
在发挥专业管理部门考核积极性的同时，也要对“指标制定准确率”进行实时监控，实际完成值达到奋斗台阶的数量或达到力争台阶的数量一定比例，出现制定的指标与实际完成指标差距较大时，对制定指标的责任部门进行扣分。
2.增强考核的激励性
对于重点考核单位和重点考核部室的所有考核项目，达到考核指标或达到三台阶中确保指标的，得到考核分;未达到重点指标确保台阶的，按确保与力争间的线性扣减考核分。对于重点考核单位绩效考核中设有三台阶的考核项目，达到“力争指标”台阶的，除得到考核分外，另奖励该项考核分的10%;达到“奋斗指标”台阶的，再奖励该项考核分的10%.在各台阶之间，按线性比例方式计算奖励分值。对于重点考核部室绩效考核中设有三台阶的考核项目，达到“力争指标”台阶的，除得到考核分外，另奖励该项考核分的5%;达到“奋斗指标”台阶的，再奖励该项考核分的5%;在各台阶之间，按线性比例方式计算奖励分值。重点考核单位和重点考核部室设三台阶的考核项目，原则上按当月计划完成情况与累计进度完成情况各占50%考核得分。
3.提高非重点考核单位(部门)与重点考核单位绩效考评的相关性
将企业其他二级单位、其他部室、直属中心单位及其领导班子的绩效实行与重点单位挂钩(即考核基本得分等于9个重点考核单位实得考核分的加权平均值的0.9倍)，增强非重点单位(部门)关注和帮助重点考核单位提高绩效的积极性，从而促进企业整体效益的提升。
4.规范考核程序
每月中旬，公司各考核部门将对各基层单位、其他部室及其领导班子上月的考核情况以及简要考核分析报绩效考核领导小组办公室。绩效考核领导小组办公室将公司各部室报来的考核结果进行审核汇总，并与相关部室核实、协调有关考核问题，形成公司月度绩效考核结果，组织召开绩效考核领导小组会议，讨论通过月度绩效考核结果，并将该结果向公司绩效考核领导小组组长汇报。考核结果由绩效考核领导小组组长审核签发，并执行。
四、强化对个人评价的全面性
对于个人定性评价，采取360度全视角考评，主要由中层管理人员上级、同事、直接下属等多角度，包括对中层管理人员个人绩效、个人能力作风等多维度进行评价，以增强考核结果的信度与效度。
每年年终，中层管理人员对个人全年考核指标、重点工作完成情况、存在问题及改进措施等进行总结，交企业分管领导进行评价;中层管理人员进行绩效讲评，由听取绩效讲评的班子成员、基层正职领导人员和部分职工代表，对其工作业绩、工作能力和工作作风等情况进行评价。
管理人员绩效考核表
部 门
物管部
岗位名称
物管员
任 职 人
任职人签字
直接主管
直接主管签字
任 职
条 件
学 历
工作经历
岗位职责
负责程度
全责 \ 部分 \ 支持 (奖或惩)
衡量标准
优\良\中\可\差
1.本部门文件的收、发、拟、印，文件档案归口管理;
2.办公设施、用品管理;
3.招租、招商的对外宣传;
4.土地、房屋产权申办、变更手续的有关办理事宜;
5.水、电、租金、物业管理等费用的收缴;
6.客户信息的建档、存档、变更、销毁的管理;
7.完成公司领导交办的其他工作任务;
8.严格遵守和执行公司制定的员工通用处罚条例(参阅条例)
什么是绩效考核
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核发展历程
最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作 为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
基本原则
公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
考核方法
1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
实例分析:CEO如何协调企业2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法(Paired Comparison Method，PCM)：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法(Critical Incident Method，CIM)：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上(每季度，或者每半年)与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法(Management by Objectives，MBO)：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。