企业员工大体可以分为“技术人员”、“营销人员”、“生产人员”、“管理人员”等四个群体。企业管理者大都习惯采用对口激励的方法：为了加强新产品开发，企业推出“成功开发出新产品有重奖”的规定，但是，另三类人员却产生了意见甚至负面行为，当技术人员需要工人支持时，工人不仅不给予支持，反而挖苦、嘲讽，有的甚至故意制造阻力。为了平衡情绪，管理者又对工人制定了激励措施，可是马上发现营销人员和管理人员又不高兴……企业形成了“跷跷板”式的管理，或者“救火”式管理。这成为困扰管理者的关键问题。
其实，这种现象与足球上的球员球迷的关系有某种相似性：
球迷在自己支持的球队传球或射门时，盼望的是“传球成功”和“一脚破门”；但是在对方的球队传球或射门时，观众盼望的是“传球失误”和“出界”。正是观众的这种心理，导致主场与客场不同的激励机制。
主场上， 90%以上观众是自己的支持者，他们会为自己的胜利而欢呼，会为自己的失误而遗憾。当球员做出一个漂亮的技术动作时，惊雷般热烈的掌声和“加油”声此起彼伏；但是，当球员发生犯规把对方的球员放倒时，观众却是宽容的沉默。所有积极行为被激励，错误行为被宽容。于是，球员不怕犯错误，主动性、创造性得到激发，技术得到完全的甚至超水平的发挥。我们把这种激励机制称为“主场激励机制”；客场则相反，90%的观众是对方的球迷，当球员做出一个漂亮的技术动作时，观众席上只有10%的观众给以稀稀拉拉的掌声，但是，当球员防守犯规把对方球员放倒时，90%的观众会爆发出惊雷般的声讨声。这里，积极的行为得不到激励，错误的行为招致过分严厉的惩罚。我们把这种激励机制称为“客场激励机制”。
当企业要解决的是技术问题时，上场“踢球”的球员注定是技术人员，其他如营销人员、生产人员、管理人员等只能当观众。但是，这些观众可能是主场观众，也可能是客场观众。当企业为了加强新产品开发，推出“成功开发出新产品有重奖”的措施时，只有技术人员有可能“成功开发出新产品”，因此他们是上场踢球的球员；而营销人员、生产工人、管理人员等因为专业不同不可能“成功开发”新产品，所以，这一措施就把他们推到了客场观众席上。当技术人员为开发新产品而拼搏时，其他营销人员、生产人员等就可能产生客场观众的心理，不仅不给予支持，反而冷嘲热讽，甚至故意制造阻力。这就容易形成“客场激励”氛围：好的行为得不到正面激励，错误行为得到过分的惩罚。
避免这种现象的方法是建立“主场激励机制”：在重点激励一类人员时，其他人员能产生主场观众的心理，为球员的失误而着急，为球员的胜利为欢呼，甚至为帮助球员胜利而无私奉献。要让其他人员主动支持技术人员的工作，在技巧上，把“成功开发出新产品有重奖”改为“为成功开发新产品做出相应贡献有相应奖励”；在思想上，要认识到整个员工队伍是一个由不同利益群体构成的完整系统，激励措施要在系统原则的基础上兼顾到他们不同群体的利益。