一方面，80%以上的企业管理者抱怨下属员工素质太差、技能不足，另一方面，包括很多企业管理者在内的企业员工认为企业没什么用或者不知道是否真的有用。
这种悖论的格局为什么长期在企业中存在而得不到有效解决呢？企业对提高员工技能、改善员工心态，到底有没有用呢？为什么培训会给人以没有用的负面印象呢？
要解答这个问题，我们必须深入到：1、接受培训的员工之中；2、培训过程之中，否则，我们不会有话语权。
当我们深入企业了解培训的作用的时候，没有一个员工不认为培训很重要，但同时，也没有多少员工认为培训会给他们带来实质性的作用。他们通常认为，培训嘛，形式主义而已，作用不大。
也就是说，培训的形式主义，是造成培训没用的罪魁祸首。
培训的形式主义，指的是什么呢？真的是这样么？
当我们对员工越了解，我们对员工心目中的“形式主义”所包含的内容了解得越清楚。员工们说的“形式主义”，当然不仅仅是反对培训的形式，反对任何走秀、做表面功夫的培训，而是说，我们通常所采用的培训方式、设计的培训内容，甚至连同培训实施的具体环节，没有对员工需求之症下药。员工需求是一回事，培训是另一回事，如同两张皮，相互之间搭不上边，或者关联度不高。员工并非不需要培训，员工也并非天然地反对任何培训，而是我们的培训“文不对题，离题万里”，让员工感受不到好处，甚至受到误伤。
仔细反思一下我们的培训过程，也能发现我们的培训之所以没用，关键点问题在哪儿。
大致地，我们可以把一个培训过程划分成：1、培训需求分析；2、培训计划；3、培训实施；4、培训效果评估四个环节。这四个环节相互联系、构成一个类似于PDCA的不断改善的闭环。培训效果之不好，在于培训实施的不力；培训实施的不力，在于培训计划的不到位；培训计划的不到位，在于培训需求分析的不成功。由此发现，源头的源头，关键的关键，在于如何做好培训需求分析。好的开始是成功的一半，好的培训需求分析是决定培训成效的最重要的环节。
有意思的是，我们在企业培训的实践中却不幸发现，尽管培训需求分析对于培训成败具有决定性的意义，但是没有几个企业在开展培训的时候，认认真真地进行了培训需求分析。这个问题必须引起培训实施者和培训接受者同等程度的重视！否则，培训效果还是会打折扣的。
培训需求分析是啥？就是孙子兵法中的“知己知彼”，如此才能“百战不殆”。就是定义清楚孔夫子所说的“因材施教”的“材”。定义清楚这种“材质”之后，自然就好开展“因材施教”式的培训活动了，自然就能抓准员工需求的节点，不愤不启，对位培训了。培训需求分析是啥？就是确定哪些员工需要接受培训？接受什么培训？培训的方式是什么？培训的时间、地点作何安排等？
笔者坚信，培训之所以在企业中那么大面积地存在无效或者效果不好的状况（只有10%的培训费用派上了真正的用场），关键原因在于培训需求分析得不准确、不深入、不到位。
我们可以尝试着这样问自己几个问题：请问，我们的培训效果之所以不好，是因为学生素质不好么？