培训内容：全球化与本土化结合
GE亚洲培训与发展中心的工作是站在GE总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。
“比如说，几年以前，我们有45个不同版本的Coaching（教练）课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。现在我们努力制定一个标准的GE版本，做到在程序、术语和训练方法上都是一样的。”戴一楠的理想情况是，让不同国家的经理人受到相同的训练，就不会产生不必要的沟通误解，今天员工在中国接受培训，明天让他到匈牙利去工作也同样能够胜任。
对中国员工来说，改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考，理顺逻辑后给出答案，而西方文化则鼓励讨论，教人们边想边说，那是另一种寻找答案的方式。这种对比，常常让戴一楠觉得中国员工在课堂上过于安静了：“他们习惯了传统的中国式课堂，老师说出所有的答案，学生做笔记。而在GE的课堂上，老师们只是更多地推动讨论。”所以，他指出，尽量让别人知道自己思考的过程，中国员工才能真正适应全球化教学。
另一方面，GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。“我们需要在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。”戴一楠解释说，在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助，比如和一些业务负责人面谈，了解当地员工的需要。此外，在培养课程导师时，戴一楠也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。
业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远，几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。例如，高新材料集团的商务培训课程，就是集团的培训与发展经理和自己的同事们一起设计的：和不同级别的人开展讨论，从一线的销售，到区域领导人，到业务集团的最高层，了解业务客户关注的要点，综合他们对培训的各种期望，然后组织培训师资源做出议程，并不断地反馈修改，通常需要四五轮过程。
全球化的方法，配合本土化的素材，GE凭借这一点，正在为人才的全球流动打下基础。