几万元去参加一次培训已经成为一种时尚，许多企业斥资数十到数百万元用于员工的培训。但是近期对近百家企业的内部调研显示，63%的员工表示培训与日常工作与行为没有直接关系；21%的员工认为培训主要是扩大知识面；15%的员工认为培训不仅没有太多价值还耽误工作。这种知与行严重脱节的状况几乎发生在中国每一家企业中。
企业学习不同于学校学习，企业作为一个商业组织，其培训员工的主要目的既不是炫耀也不是福利，从根本上说是通过培训，激发员工潜能最终为企业创造利润与业绩。因此大多数国际公司都将培训的目的用两个字来概括，就是“称职”。
中国的商业培训机构，无论是大学还是培训公司，既缺乏商业培训的理论也缺乏有效的经验。因此大多数培训都无法真正对企业的营销与管理产生真正的价值。一方面企业迫切需要提升员工的知识与技能，另一方面培训机构却对企业培训缺乏专业知识。这种矛盾就自然导致了一种奇怪的现象——企业家们出去参加各式各样的培训，看起来像个学者；与此同时培训机构一味追求经济回报越来越像商人。
这种深层的因素在实际培训中表现出以下几个显著的特征：
一、培训内容杂乱无章，相互矛盾
由于缺乏系统的管理理论与经验，大多数培训机构都不清楚如何构建商业课程体系，课程安排大多是相互抄袭，课程设置混乱。师资也大多是拼凑的所谓专家队伍。许多人，既无科学理论，也无相关实践，工作几年就号称专家，这种生、旦、净、末、丑、竞相登台的现状，难免相互之间出现矛盾。可怜参训者只能处在一种无所适从的状态，许多企业人士接受了几年的培训却还无法准确说出什么是品牌？什么是管理？什么是产品？基于什么构建组织架构等一些基础的营销及管理问题。
二、培训方法单调无效，只“知”不“行”
大多数的商业培训目前都将培训理解成简单的授课过程。学员们往往听一堂课，再听一堂。这种培训模式虽然可以传递一定量的知识，但却无法对企业的行为产生真正的影响。其实对比一下传统教育的模式不难看出，几乎没有任何一个领域的教育采取的是简单授课的模式，无论是上小学、上中学、上大学，学电脑、学开车等，在人类的发展历史中，人们早就摸索出一套有效的传递知识与技能的方法。我们可以把这种模式称为“知”、“明”、“行”、“习”模式。例如学开车，师傅先讲汽车的运行原理，这叫“知”；再训练你上坡，教你分解动作，这叫“明”；再带你上路学习，这叫“行”；进而培养你的习惯动作，这叫“习”。由于缺乏这种正确的学习模式，即使一家企业投入再多的经费去培训，也只能停留在“知”的层面。如果培训多了，还有可能造成组织内部严重的思想不统一，容易产生落差与冲突。员工们也自然会觉得培训与实际工作脱节。培训也就变成一种巨大的浪费。
三、个人是MBA，组织是外行
中国的中小企业参训人员主要是企业的一两个核心人员，他们往往都已经是EMBA毕业，但是企业的发展从根本上说是源于组织整体的水平提升，单靠一个EMBA去领导一群思想各异的门外汉，再好的管理思想也难以成功。另一方面，中国大型企业虽然参训人员广泛，但是各层级，各部门培训往往是割裂的，讲终端管理，老总不来；新产品上市，市场总监不参加……由于接受的人大多是中低层人员，最终导致许多良好的管理及营销模式，一到上层就被否定，就是因为决策者有权力却没有相关的专业知识。而最可悲的是他们会认为只要拥有权力，就应该是最专业的人士。
以上三个现象是制约中国许多企业成长发展的核心原因。要想企业良好发展，学习是必不可少的，要使学习有效，就必须转变学习培训的方法。那么如何解决这些问题？ 其实只要完成以下三个转变，就可以解决问题。
1. 从分散无序的学习到系统学习的转变；
2. 从知识学习到“知明行习”模式学习的转变；
3. 从企业家个人MBA学习到企业（核心团队）MBA模式的转变；
如何才能完成这三个转变？方法是：
1. 以量化管理思想为指导建立学习的内容体系
量化管理是目前国内外唯一的全面系统的企业管理理论，它从营销、生产、组织三个方面深入地解决了系统管理问题。宝洁、GE等世界百年企业的发展历史充分证明了它的可操作性。
2. 将培训资源集中到切实有效的学习模式
国内现在已经诞生了运用“知明行习”系统培训模式的学习机构，而且许多企业在接受这样的培训后，几乎100%地认同了这种方式的有效性。
3. 将企业高层团队作为一个整体来参加学习