现代企业的竞争归根结底是人才素质的竞争。新经济时代，企业对人才的要求日益提高，复合型人才备受青睐。一些企业纷纷使出“吸”与“养”相结合的招术，来不断优化自身的人才结构。于是，一批各具特色的先进企业培训模式脱颖而出。
摩托罗拉：自办大学。在企业内部自办大学，这是现代企业在日趋复杂的环境下推出的一种新举措。如美国的麦当劳大学、摩托罗拉大学家喻户晓，皆为各自的企业培训了大量人才。摩托罗拉大学是公司的员工培训机构，该大学总部设在伊利诺州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等等，内容非常丰富。
企业自办大学，可以大范围地培训员工，大幅度提高企业员工素质，形成自身的企业文化。在国外，经教育机构认定，有的企业大学还可授学位。
奔驰：学企联姻。德国的职业教育采取学校与企业结合的方式，以企业为主。这种模式强调理论与实践相结合，以实践为主。从4年制小学毕业后学生进入主体中学。其中部分学生经过5年修业，期满后与工厂企业签订合同，即成为工厂企业的学徒，同时进入相应的职业学校学习，3年后成为技术工人。在职业培训期间，按照工商行会颁发的培训规章，学徒每周3—4天在工厂接受培训，1—2天在学校按部颁教育计划进行文化学习。实习培训与理论课之比约为7：3或8：2，由企业支付绝大部分学习费用。这种模式的特色在于：法律介入其中，自始至终都以立法的形式将企业与学校连在一起。
贝尔：产学融合。在加强企业职员培训时，发达国家的企业大多很注意与著名高校的联合与协作。同时开设各种学制研究生班，学员通常都是具有四五年工作经验的在职人员。他们可以边工作边学习。如著名的贝尔实验室就与麻省理工学院、斯坦福大学等37所高等院校合作，这些高校负责为其培养研究生。产学联合培训，不仅发挥了高校的科技、人才、信息的优势，也利用了企业的基础、设施、资金的优势，二者相互促进。
松下：海外培训。为更好地开拓海外市场，为使驻外业务人员适应海外文化，发达国家的许多一流企业都不惜重金开展海外培训。日本的松下电器公司就有一整套的员工海外留学制度，始终坚持定期选派技术人员、管理人员到国外学习。大众汽车公司提出要培训世界性经理，在地球上任何地方都像在自己家乡一样，能迅速适应别国的文化传统，开展业务必须本地化。一个好的培训计划应包括两方面内容：一方面是传授文化知识，包括历史、社会、宗教、风俗等的基本情况，让外派员工能更多地了解两种文化的差异。另一方面是让员工们做好心理准备。韩国的三星财团每年派出400名“独身业务员”到世界各地，驻外培训时间为一年，以训练一批“地区性业务专家”。今天，这种培训模式正越来越受到大企业的青睐。
丰田：轮换岗位。对于一线岗位工人，日本丰田公司注意培养和训练多种能力的作业员，通过采用轮调工作的方式，可以让一些资深的技术工人和生产骨干把自己的特长技能和知识传授给年轻工人，以避免技术专长后继乏人。对各级管理人员，丰田公司采取五年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行这种组织变更，调换的幅度一般为5%左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。这种轮岗，使管理人员大多成为业务多面手。
IBM：网络育人。随着当今网络技术的发展，培训软件开始进入互联网络，作为信息高速公路上的一个站点，它将学习与工作完美地融合为一体。第一个提出并进行互联网络培训的美国公司创造了第一个知识支持系统，该系统名叫培训测试顾问，该系统用软件代替三天的培训课程。另一个名叫职能管理助手的软件受到了越来越多的注意，由于它给公司员工提供了各种各样的联机帮助，因此深受欢迎。