只有培养出满足经济社会发展需要的人才，人才才能充分就业，学有所用，才能为社会做出贡献。而今天的情况并非如此，大学毕业之后还要再培训才能上岗，说明培养关注使用不够，关注市场不够，关注经济社会发展变化不够。从使用方面看，我们的体制、机制、制度障碍仍然存在，“四唯”现象到处可见，导向人才就业集中在争夺政府机关、科研院所的就业岗位，这些部门岗位十分有限，而大量需要人才的岗位却无人问津。培养与使用是一个问题的两个方面，培养一定要考虑使用，使用也要积极主动考虑培养。以用为本抓到了人才发展的要害，把用提高到本的位置上，突出用的决定性作用。
措施一：把以用为本的思想贯彻下去
当前，最需要的是如何把以用为本思想彻底融入到现有的体制、机制、创新中去。
我们需要紧紧抓住影响用人的体制、机制、创新方面存在的问题进行创新，按照政府行政管理体制改革的总体部署，创新人才管理运行机制，遵循以用为本的理念，推动人才管理部门进一步加快改革步伐。
比如，改变现行人才管理的行政化、“官本位”问题，建立适合科教部门特点的现代人才管理制度;改革高校招生考试制度，建立健全多元招生录取机制;改变不分人才类型，人才评价一律唯学历、唯论文倾向，重新构建理论研究型与实践应用型两类不同类型人才的制度评价体系;按照公平、平等、竞争、择优原则，改革各类人才选拔使用方式，科学合理使用人才;推进人才市场体系建设，完善市场服务功能，畅通人才流动渠道;完善人才的分配、激励、保障制度，建立健全与工作业绩紧密联系、充分体现人才价值的激励保障机制等。
措施二：绩效最大化
百思买、宝洁、谷歌、The Container Store 和W.L.Gore & Associates等市场巨头正致力于打造个性化的人才管理方案，将每一名员工视为单独的劳动力来对待，力图实员工绩效最大化。
在这些企业看来，每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同，所以，用同一方式来管理所有的员工绝不是上策。在经济开始复苏的背景下，他们有效提高了员工绩效和生产效率，确保了较高的工作积极性和较低的离职率，并且着手招募了不少高效员工。
最重要的是，在四种因人而异的定制化方案指导下，这些企业选择其中一到多种方案，实现了人力资源管理的组织化、协调化以及有效的组织控制。此外，企业在标准化管理方面所做出的努力依然在发挥作用，并且为公司实施定制化转型提供了有力的支持。
措施三：可控并且可管
通过对100多家企业的综合研究，我们确定了四种可行的定制化方案(参见下表)，帮助企业实现有序的差异化人员管理。这四种定制方案以允许灵活性、而不是鼓励一成不变为指导原则，正因为如此，这些方案兼具了可控制性和可管理性。
1、劳动力细分。正如几十年来销售商一直很熟练地将消费者进行分类一样——把我们分成郊区主妇、注重衣着的青少年、极客等诸如此类——企业也可以按照同样的思路对员工进行分类。
企业可以参照员工对公司的价值、工作角色或劳动力、年龄或性别等相关信息来分类。商业情报和分析 法的发展提高了公司划分劳动力的能力：如今，企业可以创造性地根据员工的学习方式、价值观、性格、健康状况、移动性、行为方式甚至是人脉或交流方式等不同因来区分员工。
同时，由于管理层对每个细分群体都制定了具体的执行标准，所以整个过程不会存在脱离控制的风险。
2、提供模板化的选择。为了向客户提供个性化电脑配置，戴尔公司设计了一种混合/搭配菜单以供客户选择。同样地，企业也可以为员工提供可选菜单，帮助员工订制个性化的工作经历。
通过将员工的选择限定为确定的标准化菜单，其过程就变得可管理、可实现、可控制了。
3、制定宽泛、简要的规则。企业可以制定相对宽泛和简要的管理标准，使员工和管理人员可以从多个角度来对它们进行解读。