很多培训经理提到培训课程应该菜单化管理，理由如下:
1、培训课程菜单化，给员工提供多种课程类型，员工可以根据自己的兴趣爱好、实际需求、专业程度选择最适合自己的学习课程，培训更有针对性;
2、培训课程菜单化，结合学分制(如规定每位员工每年必修多少学分)，变过去的被动学习为主动学习，变强制学习为“我要学习”，从而培养员工主动学习的积极性;
3、如果不给员工看菜单做选择，培训需求调研的时候可能遇到阻碍——员工不知道自己想学习什么，不知道自己应该培训什么，由于对自己的需求不明确，导致培训管理者很难调研出有价值的信息;
4、如果用传统的开放式调查问卷，收回的结果就是每个人五花八门的需求，最后既超出了正常的需求范围，又超出了企业能够提供的范围，既然培训课程资源有限，就把这些资源制作成菜单，用有限的资源去满足无限的需求;
5、菜单化培训课程，易于统计和管理，课程名称规范化。比如针对客户服务技巧课程，在做需求调查的时候，收回的调查问卷中，有员工写的是客户服务标准，有员工写的是专业客户服务技巧，不同的人对一门课程的理解和称呼不同，工作人员还需要花费大量的精力去分辨和归类，不如菜单化，让员工自主选择。
看起来，培训课程菜单化的确能够达到化繁为简、增强学员热情，提升培训效果的作用。
这让我联想起另外一件事情。春节期间，为了团购一个三人餐，我在团购网站上花费了整整2个小时的时间。因为可供选择的餐点太多，选择越多，越难选择，选择越多，要求越高。仅仅一顿普通的晚餐，我却耗费了大量的精力，通过各种渠道去了解其质量、味道、口碑、性价比、服务、交通便利程度等各个细节，当我货比N家之后，反而发现越来越难以做出选择，由此形成了恶性循环。
一日三餐吃什么?身上衣服穿什么?电视节目看什么?社会的飞速发展让人们的选择余地越来越大，但是，选择多未必是件好事。在网络不发达的日子，每得到一本书，都会细细品读，并且心境平和。现在有了网络，五花八门的电子书看得人眼花缭乱，反而无所适从，心情也越发烦躁;只有一份感情的时候，你会很珍视，如果有太多份感情供你选择，你就会犹豫不决，喜欢甲的美丽贤淑，又喜欢乙的活泼开朗，更喜欢丙的风情万种……每一个都不想错过，结果顾此失彼。研究人员发现，选择太多会让人迷惘，原因在于，当人们面对太多选择时，会过于关注自己的选择可能导致的后果。另外，选择还有可能让人产生自私和冷漠心理，因为人在做选择时，通常以个人好恶为标准，较少顾及整体利益。
所以，如果单纯的将培训课程菜单化，可能引发这样一系列问题：
1、员工会选择不是自己专业方向的课程去学习。既然是凭兴趣选择，那么员工只会选择他想学习的课程，而不是公司希望他学习的课程;
2、员工可能放弃选择。当培训课程菜单上没有员工想学习的课程的情况下， 或者员工本身没有学习和提升意愿的时候，员工可能放弃选择或者胡乱选择。
3、员工没有选择自己应该提高的技能来学习。员工对于自己的知识技能的评估不一定准确，通常情况下会高估。就拿最简单的Excel表来说，任何一个员工都会在简历上描述“精通office办公软件”，但让他们用Excel表做一个工作资料，比如数据透视表，比如四坐标轴图表 ，比如逻辑函数等等，恐怕他们都不能简单快速的做出来;
4、员工选择的培训课程与其工作内容无关。员工在做选择的时候，更多考虑的是自己的利益，而不是公司和部门的利益，因此在选择课程方面，不一定会选择对其工作有促进作用的课程，只会选择对自己有益的课程。以前我们就遇到过客服部的员工选择广告设计的课程来培训的情况，原因是广告设计是他们未来期望的发展方向;
5、员工只是单纯的学习而不去运用，很难通过培训改善工作业绩。由于学分制只规定了员工必修的课时，因此员工也许会为了单纯的完成任务去学习，而不去考虑如何通过把培训中所学的知识和技能运用到工作中来改善现有的工作业绩。
单纯的将培训课程菜单化，确实能激发学员参加培训的动力和激情，但是不能达到培训效果转化的目标。而培训的终极目标是，让员工通过应用培训所学提升工作绩效，进一步带来业务收益。因此，在培训课程菜单化的同时，我们还应该采取进一步的管理措施来规避菜单式培训课程的劣势，促进培训效果的转化：
1、建立基于能力模型的课程体系。
基于能力模型的课程体系使企业员工的学习不再盲目，而是紧紧围绕企业战略。根据企业当年度的战略目标，分解到各部门，形成部门年度目标和任务，再分解到各岗位，形成战略目标所要求的岗位序列能力模型，并开发相配套的培训课程，使培训课程的针对性更强，员工学习的目标性也更强;
2、绘制清晰的学习地图。
学习地图，能够明确的告诉员工在每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力，从而为员工有意识的学习描绘了蓝图。学习地图以岗位素质能力模型为基础，在明晰职业发展路径的前提下，给予员工系统的学习规划和培训课程，使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员或者顾问专家，在这过程中的每一阶段都有相应的培训课程支持。
3、建立训后转化机制。
仅仅参加了培训学习，或者参加了培训课后的考核测试，并不代表培训项目的结束。企业不会单纯的开展培训，要么是为了解决企业存在的问题，要么是为了弥补员工能力的差距。因此，培训过后，我们要设法让参训员工将培训中学到的知识和技能用于工作之中，最终达到解决问题或提升绩效的目的。为了推动培训效果的落地，我们需要定期进行跟踪、衡量、检测、验证、反馈、持续改进，比如要求学员训后撰写转化目标和行动计划，比如要求直线经理设置与培训相关的工作内容以检测学员的学习成果，比如让学员定期分享学习转化案例等等。因此，有必要建立一套完整的训后转化机制，推动员工在培训之后运用所学内容并获得收益。
4、绩效支持体系。
我见过很多培训管理者，在培训课程结束之后，不是苦恼于员工不肯在工作中运用培训所学，就是苦恼于直线经理不愿意给予学员足够的辅导和反馈。但是，培训经理是否站在学员和直线经理的角度，问过自己以下几个问题：
学员：
(1) 如何把培训课程中学到的知识，转化运用到工作中去?
(2) 如果我运用培训所学，获得了绩效的提升，会得到什么奖励?
(3) 我的领导是否支持我运用培训所学?
直线经理：
(1) 我的下属参加这场培训，对我的部门有什么好处?
(2) 如果我的团队把培训中学到的技能用于工作中，是否能够提高部门业绩?
(3) 如果我给下属提供训后辅导与反馈，是否能够帮助他们运用培训所学?
考虑清楚这几个问题，才能把握好整个培训过程中的相关链条和关键利益点。为了保证训后转化机制的有效运行，培训管理者务必将培训后的考核指标梳理出来，比如转化目标与工作目标的相关性、行动计划的完成度、运用培训技能的频率、与课程相关的工作内容的完成质量，将这些指标赋予分值，与学分和绩效指标挂钩，才能真正达到学以致用的目的。
5、训后激励措施。
如果仅仅依靠制度来“强迫”员工进行培训后的知识运用与效果转化，往往很难让员工产生行为上的改变，因为行为是多年来养成的习惯，改变一种习惯需要意志上的博弈和较量，更需要内心的自我激励。要让员工自动自发的走出“舒适区”，就要给员工提供足够的动力。2013年，我参加了某培训机构举办的2013中国企业培训大会，大会伊始，就开展了中国最佳学习型企业评选，奖项设置包括最佳人才培养实战案例、2013最具学习力企业、中国十佳学习型企业、最佳企业大学校长等，获奖企业都赢得了雇主口碑和客户认同。我认为这些项目完全可以引入企业中，作为训后转化的激励措施。企业内部也可以评选最佳人才培养部门、最具学习力部门、优秀学员、训后行为改善最佳奖、训后学习转化效果最优奖等奖项，再利用企业内刊、网站、OA系统、宣传走廊等渠道进行宣传，增加获奖员工的自豪感和荣誉感，也激励其他员工更有效的运用培训所学。