企业培训和发展工作的优化

　　培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。培训的目的不仅仅局限在基本技能开发上，更多地看成是创造智力资本的途径，创造一个有利于企业的学习型组织。

　　[引导案例]：A公司08年成立，现有人员900人，产值7个亿。专门生产手机配套产品。主要客户集中于东南亚。2011年，公司决定在维持原有市场的同时，面向国内开发新的产品。王玲是培训主管，半年前加入A公司。她觉得自己的价值并没有发挥出来。在A公司，培训工作举步维艰。不仅经费少得可怜，经理们经常以工作忙为理由不让员工参加培训。王玲觉得，自己无法左右经理们的想法。对于未来的工作开展，王玲感觉非常迷茫。

　　A公司的培训现状，是部分民营企业的真实写照。时下诸多企业认识到了培训的重要性，培训中心、企业大学如雨后春笋般建立起来。不过，由于定位模糊，很多培训与发展部门在企业的处境尴尬。那么，到底该如何定位培训与发展部门?如何才能有效发挥其作用?我们先从企业培训与发展的目的谈起。

　　“培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好地实现组织目标系统化的过程。培训的目的不仅仅局限在基本技能开发上，更多地看成是创造智力资本的途径，创造一个有利于企业的学习型组织。”(机械工业出版社，郑小明)

　　进入知识经济时代，企业间的竞争，主要是人才的竞争，而人才的竞争，最后归结到学习力的竞争。企业的学习力，就是竞争力。而企业的培训发展部门，则肩负起提高员工素质，开发员工潜力，从而助力企业达成战略目标的历史使命。企业的培训投入，对于员工而言，是福利，而对于企业而言，则是投资。培训关系到企业和员工的共同发展。

　　纵观世界先进企业，都非常重视培训。其中，摩托罗拉“每投入一美元产生40美元的收益”被很多人所熟知。在此，笔者以其为例，对比A公司，探讨培训与发展的改进思路。(见表1)

　　由表1可以看出，摩托罗拉的培训文化非常成熟。培训部门成为培训内容的提供商。企业培训已经从培训部门转移到管理者和员工身上。他们可以根据工作需求，自主选择课程。培训场所也由单一的课堂延伸到工作现场，体现出很强的学习型组织特色。而A公司培训与发展尚处于文化淡漠期，与其相比，无论从理念、系统、方式、效果等均有着不小的差距。

　　表1 摩托罗拉与A公司培训与发展模式对比分析

　　因此，A公司培训与发展工作的优化，既要借鉴先进经验，又要满足自身个性化需求，由此，建议如下：

　　1、传播培训理念，强化培训职能。若能设置培训与发展部门，为优化之上策。不过，以A公司而言，难度较大。故而，建议先给决策层灌输先进的培训理念，逐步强化培训职能。

　　2、完善管理机制，营造培训氛围。将培训考核与员工升迁、奖金发放等因素结合起来。加大各种宣传力度，营造培训氛围。

　　3、丰富培训形式，多种手段并用。如导师制、在线课堂、光盘、OJT、主题研讨、竞赛、行业交流等，以小投入换取大回报。这点，对于小企业，尤为重要。

　　4、健全培训系统，准确反馈需求。企业培训的需求主要有三大来源：企业未来发展、当下工作需要、员工发展需要。由此入手，与业务部门一起分析探讨，准确把握需求，建立分层分类的课程体系。

　　5、注重学为所用，确保成果转化。培训投入是否有回报，关于在于培训成果转化。影响成果转化的因素有很多，方式也有多种。学为所用是最佳的方式。唯如此，培训与发展才能真正给企业带来价值。