培训的目标就在于使员工的知识、技能、工作方法、态度、价值观得到改善和提高，发挥出最大潜能，从而提高员工组织和个人的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。
培训的最高境界是培训者自动自发地为被培训者提供技术和知识，培训者和被培训者为了集体的荣誉而共同奋斗。他们一起成长、一起学习，他们觉得一切皆珍贵而且有意义，他们会共同努力且取得一个优异的成果。
一、站经理培训角色的定位
站经理是加油站的一把手，要不断规范加油站的各项管理，使之接近公司的管理标准;要带领员工创造业绩;要做好员工的思想工作。业绩是各种努力最终结果的呈现。而管理是加油站得以顺利运营的基础，所谓：“基础不牢，地动山摇”。一个加油站经理称不称职，不仅看业绩是否呈良好的发展状态，更要看加油站基础管理是否扎实：工作程序是否规范，制度执行的是否到位，各岗位员工操作是否标准、熟练，工作现场是否井然有序，账表册是否记录及时、存档整齐……这需要不断地在员工脑海里强化标准(即培训);一旦发现员工不执行就及时纠正和批评(即管理);根据员工操作情况兑现其薪酬所得(即考核)。
培训是提高管理水平的重要手段之一。强将手下无弱兵，更无散兵，培训即是秘密武器，也是常规武器，加油站经理肩负着培养下属、发展下属的重任。作为下属的良师益友，应责无旁贷地承担起对其的培训责任。在对下属的培训过程中，至少需要扮演以下四种角色：
第一，教育者。站经理是企业文化、公司制度的传播者和影响者，上情下达，是站经理例行性工作。无论是言传身教，还是耳濡目染，站经理都是下属心中的标杆，眼中的风向标。快乐会传染，消极更会感染。所以，作为站经理要注意自己的一言一行，一举一动，要以正确的心态和行动引导下属，帮助下属树立积极的心态和正确的价值观，认真负责并兢兢业业，这就是站经理教育者的角色。作为教育者，站经理必须了解下属的思想动态和行为表现，并在适当的时间、适当的地点，与下属进行沟通，并对其行为进行纠正、指导、培训。
第二，培训者。站经理如果想让员工将工作做好、执行力强，那么就要为他们创造条件，更要让他们具备干好工作的能力，用而不教就不是一个合格的站经理。不能经验共享，不能技能互补，这个团队也不是理想的团队。站经理的个人能力再强，事无巨细，亲力亲为，甚至鞠躬尽瘁，可惜你不是千手观音，亦无如来神掌，你不可能代替员工完成加油站上所有的工作，反而影响整个团队的业绩。“木桶理论 ”告诉我们，只有全员素质提高了，才能提高整体业绩;所以培训贯穿加油站管理的始终，让你的员工跟你一起成长，是站经理不可推卸的责任;当然，给人一杯，自己要有一桶，在培训员工前，你自己得先学习，先进步，有备而来，否则，你拿什么教人呢?
第三，扶持者。即使公司对员工进行了充分的培训，也并不能保证他们能够将工作做好。实践证明，在影响培训效果的人中，不是学员，不是培训师，而是学员的上级。这就需要站经理及时给予支援，简单说是给予扶持。扶持就是给员工提供机会，创造条件，给他实践操作的机会，让他有发展的空间。扶持也是一种培训，站经理必须有培训师的广阔胸怀和开放心态，不要怕“青出于蓝而胜于蓝”，把自己的水平建立在下属的平庸上，那只能证明你更平庸。事实上，你带出来的人越多，你的能量储备越雄厚，你晋升的机遇也就越多。
第四，教练员。站经理作为员工在站培训的教练员，应具有两方面的责任：一是对员工要根据其特点实施现场培训;二是要根据团队目标和员工特点确定每位员工在团队中的位置、角色。合理分工，才不会内耗;人尽其才，方能产生最大效用。当然，作为合格的教练员必须具备丰富的实践经验和深厚的理论基础，比队员站得更高看得更远，才能调兵遣将指挥潇洒;否则将徒有虚职。
二、站经理培训工作的几个误区
不重视培训的站经理一般都管理不好加油站，他们存在以下几种错误的观点：
1、培训是公司的事，员工不会干、干不好与自己无关(形同虚设);
2、自己缺少哪个岗位的人员只会伸手向片区经理和公司要人，从来没有栽培人的意识(坐享其成);
3、认为“培训=告知”，打印出来让员工看看，稍好的站经理给员工念念，没有解读，没有分析，似乎只要告知了，就等于培训了(形式主义);
4、不关注员工的技能缺失，也没有自身成长的压力，整个团队欠了很多知识、技能债(缺乏团队竞争意识)。
三、站经理要做的事
1、提高自身业务水平。俗话说“打铁还得自身硬”，很多新任站经理老是想不通自己为什么得不到员工的尊重，难以树立管理威信。究其原因，很大程度上是自身业务水平不行，没有优越于员工的技能，当然就无法获得员工的尊重，也就更谈不上对员工的业务进行培训、指导。
所以要奋起直追，将自己所缺失的知识、技能渐渐的“补”回来。学习的过程中遇到困难，要主动、及时的向各相关业专业人员寻求帮助。知识、技能确实欠缺太多的，应主动要求参加公司组织的各种专业知识培训，积极地完善、充实自己的知识、技能结构。
2、关注员工的技能缺失。站经理应了解每位员工现在所具备的技能及与公司所要求的岗位标准的差距，掌握每位员工的技能缺失，并立即对其实施现场培训，或组织其学习本站优秀员工的优秀行为，或组织其参加公司的标准培训。站经理应将加强员工的技能培训，和不断向员工传授高技能的知识作为一项常规性工作。
3、注重后备人员的培养。站经理应主动关心和了解本站的每位员工，掌握其个人职业发展意向，并积极创造机会;做好本站各岗位后备人员的现场培育;比如本站的值班长达不到公司规定的标准职数，站经理就应积极主动地向片区经理申请，推荐本站的优秀员工参加值班长标准培�