“在现有情况下，培训管理者要做的是在同等接受度条件下，尽量提升单位金额投资换得的知识密度。”
深陷危机的企业就像是行走在沙漠的商队，在找到下一片水草之前，手头仅剩的饮水就成为管理的核心了。而人力资源部门也终于有机会成为“战略伙伴”，因为在市场需求出现新的上升之前，要靠这个“巧妇”来为“少米”之炊。笔者在此分享一些低成本高效益的培训策划和管理思路，权作冬天里的一把小火。
从外包到自给自足
成本压力下，很多企业考虑以更低的投入满足同样或更多的内部培训需求。相对于外部培训师，来自内部的传播者可以在日常工作中发现培训需求，并利用老师兼领导的身分，引导学以致用。有调查显示，42%的企业倾向于选择内部从事相关工作的骨干人员担任培训师。
笔者在出任某企业人力资源总监时，第一件事就是成立内部培训师团，把总经理本人和所有部门的最高领导人都纳入麾下，如此安排的好处是，使管理层会议自然成为了培训师团会议，问题可以立即转化为培训需求，反应也变得迅速了，也省却了许多培训供需沟通的时间。
部门专业培训也是不容错过的机会。绝大多数的部门培训我们都亲自或安排培训专员、关联部门的培训师参加旁听，一面可以相互观摩、评估，一面可以强化跨部门的了解。
在这些培训中，经常会反映出业务流程中的改进机会，涉及部门的培训师在场，就能第一时间掌握信息，缩短解决周期。在一次供应链部门内部培训课上，提及了某强势供应商延期交货的问题，采购部门的培训师正好被安排旁听，于是采购人员供应商发展能力的培训需求自然产生了??
一次外部引进课程的成本约为1.5万元/天，一位资深经理人兼培训师的月薪大致如此，如果每月累计提供6小时的培训，企业在培训模块单人单月净效益就是约1.4万元，假设一家有10个部门、1000名员工的企业，每个部门每月累计培训时间为1天的话，节省(或称为赚得)的培训效益就是14万元，约占薪资总额的2.5%左右，数目非常可观。
别把鸡蛋放在一个篮子里
又一项调查结果显示，58%的企业每年做年度培训计划，29%的企业不定期做培训计划。选择“不清楚”所在企业是否有培训计划的受访者达到13%.有34%的个人认为企业从来就没有制定过培训计划，这要比来自企业的数据高出整整21个百分点。
如果企业的培训计划只是落到少数核心人员身上，也就难怪那么多未受其惠的员工对其视而不见，花费几十万银子接受EMBA教育的高管带着一群执行力永远不够的中层和一大群可有可无的基层的现象就不足为奇了。
知识无价，培训却并非高价，投资学习无疑是提升整体素质和稳定军心的双雕一箭，培训管理者要做的是在同等接受度条件下，尽量提升单位金额投资换得的知识密度。
笔者在某公司担任咨询顾问时，设计了多元互动的培训系统：专业技术培训全部由各事业部技术骨干担任培训师，用课堂讲授普及基本知识点，用学徒制(mentoring)提高应用水平。
管理技能上，把引进外部课程的一部分经费转向建立内部图书馆，购置了经典财经管理类书籍、光盘和期刊等供员工(尤其是经理人)自助阅读，辅以循环播映视频课程，引导大家把理论工具创造性地运用到工作实践，定期举办读书沙龙和应用案例分享活动。
人力资源部还组织培训师反复观摩名师课程，精读相关书籍，整理编写管理教材，不断提高备课授课水平，一年多下来，很多工作能力出色，又善于表现的培训师脱颖而出，随着这支队伍的扩大和课程驾驭能力的提高，培训课程逐步深入到公司的每个层面。
开放式的知识分享模式的好处在于共享越多，单位成本就越小，潜在效益越高。笔者把精准营销的理念引入知识管理领域，定期收集与工作实践有关的管理文章和案例，通过电子邮件推荐给经理人们，并提示他们相关论述对最近公司的哪些事情有参考价值。
书籍的平均价格约25元/册，藏书2000册，投资50万元，受益员工2千人，受益时间无限，人均成本25元。对于愿意学习、善于学习的人来说，这样的投资已经足够了，对于那些缺乏学习动力和能力的人即使花费数万也是徒有虚名而已。
●向人脉要资源
社会的网络化不仅是指互联网，还包含各类人脉社区网络，如行业协会、俱乐部和校友会??许多具有相同专业背景的人士聚集起来，形成集聚效应，逐步成为相关领域的权威信息集散地和传播渠道。此中一部分活跃人士具有一切培训师应有的素质，也有着稳定的职业，培训对他们来说不是谋生的手段，而是一次教学相长的机遇，培训管理者应该前瞻性地在其中挖掘性价比高的外部培训师。
笔者曾在某专业俱乐部“挖”出过好几位讲师，谁也不会想到以前出2万元课酬才能换来的课堂效果只花了一半也不到的代价。请一位职业培训师的成本约为15，000元/天，其中包含了至少1/3的营销、办公等其他费用，净效益在培训开始之前已经打了折扣，如果代之以专业非职业的培训师，则可把这些花费统统省下。再深入一步，和这样的社团保持联系或直接加入，就是把自己的企业接入了另一种信息网络，所获得的知识和经验价值将不可估量。
●好钢用在刀刃上
据统计，培训未达预期效果的企业占24%，有45%的员工认为企业培训是无效的。原因方面，“学员未能主动将培训所学运用到工作中”和“组织内部缺乏系统的培训效果跟进机制”是最较为集中的选项。
学习的兴趣需要培养，学后的应用更需要激励和推动。设计丰富多彩的学习效果应用和展示活动就是很好的方法。如在技术培训后就开展岗位技能竞赛，获胜者由总经理在员工大会上颁发荣誉证书和奖金奖品，个人荣誉感和好胜心也会让流水线上的工人发挥空前的学习热情。
再如管理培训后就开展案例竞赛，各项目团队纷纷主动应用学到的管理理论和工具，竞相总结展示自己团队的成绩和收获，在奖励方面，优胜团队获得的则是团队活动特别预算。通过精心策划，原本用于培训实施的预算被转移到了效果的催生环节，有效引导了学员自发挖掘展现实践效果，突破了培训见效难的瓶颈。
在内部培训师的激励方面，笔者从信用卡刷卡积分上获得灵感，设置兑换公式，按照授课时间等指标给予培训师们积分，这些积分可以定期兑换，人力资源部则在每次兑换季推出包括带薪假期、由世界名牌厂商出品的带有公司标志的服装包袋和热门文艺演出入场券等在内的精美奖品，积分最多的培训师还将在年会上获得刻有培训师姓名的水晶胸章，这些激励常常惹得培训师们掐着手指拼命备课。
具体算下来，1课时可兑换积分1分，还有一些积分加倍计划，高产培训师平均一年可获约180积分，折合现金价值9000元，只相当于一次外部培训成本的2/3，而且可以纳入管理成本计算。
以本文第一部分案例中的企业为参照，其一年的薪资成本约为6千万，2.5%的培训投资可以换得3万小时的培训，这可决不是一顿“少米之炊”了。