除了把握有效的执行之外，绩效考评的效果与整个绩效考评体系的设计有相当的关系。绩效考评的成效与否直接取决于整个绩效考评体系的设计与运作是否构成一个内在的系统，而不是孤立的各个环节的组合;同时，绩效考评还必须成为考评者与被考评者共同协作性的活动，而不是考评者强加给被考评者的主观意愿;此外，绩效考评还应伴随着绩效的反馈与提升，并成为一项连续性的活动，而不是在一年内只进行若干次就万事大吉。绩效考评分析就是要分析影响绩效考评效果的各项因素，以能对绩效考评有更有效的把握，从而提高绩效考评的绩效。
PDCA分析
PDCA即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的缩写，是质量管理的基本思想，并应用于质量的保证与控制。其实，提升绩效考评的绩效意味着是对绩效考评进行质量管理的过程，因此，这一质量管理基本原理能够应用于绩效考评，并成为对绩效考评进行分析的有力工具。绩效考评的PDCA过程，这是一个循环、不断提升的过程。
在计划(P)阶段，上司与部属应确立努力的目标计划，在这一阶段里，应该分析：
目标是否切实可行，并具有挑战性?
目标是否能激发与调动部属的工作积极性与潜能?
在建立工作计划的过程中，上司与部属是否建立有效的面谈与沟通，双方是否达成了有效的沟通与承诺?
在实施(D)阶段，上司应积极引导、激励部属，从而调动起下属的工作主动性、能动性与创造性。在这一阶段里，应重点分析：
上司是否为下属提供了必要的工作指导、条件或支持?
下属是否具有与执行工作相对应的授权以及理解对工作任务的责任?
下属是否拥有完成工作任务的动力?
在检查(C)阶段，上司应通过检查、监督、考评，以及部属的自我评价等，帮助部属发扬工作中的成绩，消除工作中的缺失，在这一阶段里，应该分析：
上司考评过程是否客观、公正与公开?是否有有效的投诉体系作为保障?
绩效检查是否成为连续性的工作?
绩效检查是否伴随着绩效辅导与改进?
在处理(A)阶段，上司与下属应该对工作中成绩与失误进行有效的总结，并作出相应的处理结果。在这一过程中，上下级也需要进行深入的面谈，既是让下属理解处理结果，同时又是推动新一轮绩效启动的开始。在这一阶段中，应该分析：
绩效总结是否全面反映了工作中的成绩与缺失?
处理结果是否体现了公平与公正?
绩效总结是否为新一轮创造高绩效作好了铺垫?
绩效管理周期分析
绩效考评作为企业不断提高绩效的一种连续行动，应成为一个持续循环的周期，在这个持续的循环周期中，形成了一个管理闭环系统，在内在形成的不断有效反馈与强化机制下，实现绩效的不断强化与提升，从而实现绩效考评的效果。可见，绩效管理周期的良性运转与否，直接影响到绩效考评的效果。
(a)战略导向的绩效考评循环
绩效考评在企业发展中扮演的价值以及推动绩效提升的有效性还与绩效考评是否坚持了战略导向有关，这需要自上而下的目标设立必须从企业组织的战略出发，清楚地传达企业的宗旨与使命。传统的人事考评为什么不被重视而被沦入形式主义，主要就在于考评没有实现与企业战略的整合，没能有效支持企业战略。现在绩效考评有一种发展趋势，即战略地位在上升，绩效考评越来越需要同企业的战略紧密结合，考评指标、内容、标准必须从支持企业战略的角度来选择;还有就是管理责任的下移，绩效考评与每一个管理者有关，与每一位员工有关，每一位管理者都要承担起对下属绩效考评与辅导培养的责任。
战略导向的绩效考评循环还包括绩效考评应同报酬体系的规划(如绩效工资的开发)等其他人力资源战略有机联系起来。
(b)以达成目标为中心的绩效考评循环
从一定意义上讲，绩效考评循环是一个对目标达成的管理过程，是从组织目标与标准出发，不断计划绩效、管理绩效与评估绩效的循环过程。其中，对每一过程中的分析可以按照以下内容进行：
计划绩效：与雇员一起确立绩效目标，发展目标和行动计划。
管理绩效：观察和总结成就，提供反馈、就问题向雇员提供指导、建议。
评估绩效：评价雇员的成就和技能，与雇员一起讨论如何进行评价。并将对雇员的评价形成历史记录。
绩效分析框架
给我们一个进行绩效考评管理分析的框架。这个框架的优点就是它是特别针对于以员工为中心的绩效考评管理的。我们可以从组织、程序和个体三个层次上进行分析。
我们同时设计了可以在组织、程序和个体三个层次上提出的问题。这些框架说明，在对现有条件进行评价时，要对许多因素进行分析，比如：
组织的宗旨等;
组织的目标是什么，整个组织的人员是否都了解这些目标，组织业绩是如何理解的;
组织现有的风气和文化;
*组织结构，其中包括决策程序和工作设计;
*绩效考评管理活动同其他人力资源政策和实践是否相一致;
*沟通系统;
*奖励系统。
通过这些分析，我们可以发现我们绩效考评体系设计与操作过程中存在或可能存在的问题，从而也能够有效帮助我们改进和完善绩效考评体系及其操作，全面提高绩效考评的综合效果。