在人性化的管理模式下，提高下属的素养和工作技能从某个侧面反映了一个管理者的能力，所以要想做一个优秀的管理者，学会培育下属至关重要。
一、培育是一种艺术更是一种态度
如果你是管理者的话，除了有良好的学习能力之外，还需要精通如何培育你的下属，这是管理者的主要职责之一。千万不要说：“天哪!要怎么去教他们呢?”培育下属的必备态度：
1.事先应有准备：首先应了解下属的工作经历及其工作经验这样才能够做到“因材施教”。如果把他们已知的和未知的事情混合起来教，就会浪费时间，造成拖延。其次，需遵循循序渐进的原则，由简到繁，由易到难，由浅入深的方法，尽快让他们感觉到自己是团队的一分子。
2、多去关怀他们：要指派某人或自己做为他们的“监护人”，无论是公事或私事都可以向你们请教，感觉亲切，无恐惧感。这样才能增加信任度，遇到困难或生活中不顺心的事情才愿意给你讲，以免因私事影响工作。Ex：某主管对下属不了解，导致下属辞工。
3.多指导他们：他们应该知道与他们密切相关的管理规章，以及工作程序，比如安全规定、作息时间，甚至工作的地理环境。这样才能够让他们更快的融入团队，更快的学习新的工作技能。Ex：新进员工出了车间不知回去的路、不知道卫生间的方位、新拖鞋被人换成旧的。
4.让下属随时可以得到帮助：在下属整个的学习过程中要密切注意，要让下属知道你计划多久检查一次以及要检查的项目。如果下属了解你的检查工作是提供他们急需的帮助时，他们一定乐于接受。因此，你必须时时观察，处处关心，多给予关怀，下属的建议及问题给予尽早的解答，创造能使其迅速成长的环境。
二、心急吃不了热豆腐
1.培育下属是一个长期的过程，十年树木，百年树人。工作需要用舒适的步调快速进行。但必须配合下属能改变的速度进行，所以人的前进步调总比工作要慢。育才的真正涵义是：花费半年或一年甚至是几年的时间来改变一个人。无计划的要求别人快速改变，只能起到拔苗助长的作用。其实你只要考虑到本身的改变速度，就会知道改变并不是那么容易的事，己所不欲勿施于人。只提醒一次，就让别人完全改掉不好的习惯，这更是错误的想法。
2.中途就认为下属无药可救，本身就是管理者的失败。一般的管理者都有性急的倾向，对培育人才没有好处。因此，育才的成败取决与你是否能以时间为基准，而做到把“工作”和“人”分开。
三、致力于培育的最终目标
1.让人改头换面：新人需要全方位的培育，老员工则要有针对的培育。培育的最终目标，是让被培育者能够成功的完成其为企业人的责任。所谓培育，就是要改变对方，改变有三大要素：
1.1去除不良习惯：对下属或新进人员的不良的习惯，主动去改变它，直到你满意为止。
1.2培育新的能力：过去做不到的事情希望现在能做到，而且要求不断增加，期望天天都有进步。
1.3改变态度：做事逐渐有了概念，有了计划，即便是突發状况，也能用合理的方法有效的处理。另外，由从前的“我不会做”“我做不到”到积极参与工作等等，都是改变态度的结果。
2.培育人才没有报酬的行为：培育人才目的是为了提高下属的能力，提高做事的效率，决不是为了自己而培育人才，没有报酬的行为，才是真正育才。
3.不要担心教会了徒弟就饿死了师傅：下属并不是私人物品，最重要的事是要提高每一位下属的能力和素养。
四、工作就是培育
1.忙碌是育才之母：培育人才与忙碌与否不相冲突。事实上，培育就是要在工作中进行，是利用工作让对方的能力或态度有新进步。工作就是培育，看你是否重视人才，并且利用一切机会使下属进步，你的工作应包括“为工作而工作”和“育才的工作”这两个部分。育才的部分占了多少，从某个方面反映了你是否是一个称职的管理者。
2.工作是最好的教材： 真正懂得育才的人，才会巧妙地用下属的工作当教材，使他用心的去思考。作为主管的确很忙，但只要学会工作的秘诀——提高下属的能力，就会轻松愉快的工作。正如有部分台资企业认为“喝茶看报的主管才是好主管”。
3.员工不是工作的手段：培育员工或新人一定要注意两件事。第一、工作方面正确处理，提高业绩;第二、与员工沟通，创造出与员工互相信赖的关系。对有不良习惯的员工，不予当面给予正确的引导，反而背后抱怨，并想尽办法推到别的部门。有这种想法的人，就是想把员工当成工作的手段，这种管理者不是合格的管理者。
五、如何培育应届毕业生
1.你要对他一生负责：应届毕业生员工，没有社会经验，可塑性强，没有防备之心。因此，管理对他们的责任重大，栽培应届员工大概可分两个要点：
1.1教导他们处理事情的方法，产生对企业应有的使命感和自信感;
1.2教导成为组织成员应具备的基本条件：执行、配合、协助，让其它同事更容易工作的团队精神。
2.不要马上将新人当四肢使用：说给他听，做给他看，试着让他做，旁边辅导，检查的次数由多到少，直到熟练掌握为止。Ex：动力定型，条件反射原理。
3.工作场所才是培育新人的沃土：新人的训练是在分派工作部门之后才开始的，岗前训练是让他了解企业文化，像某些体育项目的助跑，事实上工作部门才是真正培育的地方。
4.指导新人工作分为三种： 第一种、前辈教导;第二种、观察新人的行动;第三种、让新人把新有的问题说出来。
5.让他做他没有做过的工作：如果没有实际体验，就不会有处理事情的能力，实际上，能力是在经验中得来的，无论是别人的还是自己的，“吃一堑长一智”。
6.培育员工快速反应能力：新进员工应培育的习惯之一是对指示、提问能做出快速的反应。所谓，快速反应就是指接受任务后，用最佳的方法最快速度，最低的成本最好的品质去完成任务。