重利轻义——薪酬设计之大忌
薪酬问题是企业普遍存在的问题。在薪酬固定的情况下，如何合理设计薪酬制度，达到最好的激励效果，几乎是每个人力资源工作者都要面临的问题。目前，高薪留人已经成为众多企业薪酬制度设置的关键。诚然，高素质人才创造高效的业绩、高端的价值，高薪是对人才的一种肯定。但也应该认识到，薪水只是肯定员工成绩、提高其积极性的一个因素。企业在设立薪酬制度时，除了物质奖励，不应忽视精神激励的巨大作用，如果企业在薪酬设计上“重利轻义”，片面强调高薪而忽略精神激励，必将引发一系列负面影响。
不可否认，人们工作首先是为了生存并提高生活质量，薪水的高低固然重要，但企业招聘强调高薪，留人强调高薪，不论场合、不计时间一味“唯高薪”的做法，会让员工对薪酬的认识更加世故。受其影响，员工会更加计较自己的薪酬水平，质疑薪酬制度的合理性，有时关注绩效与报酬的公平性甚至到了苛刻的地步。“唯薪酬”的错误观念最终必置薪酬管理于怪圈之中：组织越强调“薪酬”，员工的“唯薪酬”观念就越严重，对薪酬分配的公平性就越挑剔，组织就越要将注意力集中在薪酬管理上……在这种恶性循环下，组织做出再多努力都无法满足员工对薪酬制度的超高要求，这必然对企业的未来发展造成巨大伤害。
事实上，无论公司的薪酬制度、薪资水平多么公正、合理，还是会有部分员工对自己的薪酬不满。这主要是因为：1.员工高估自己的价值。一般而言，员工往往会过高估计自己在组织中的贡献和价值，与此对应的，就是对自己的报酬抱有过高的期望。当现实与期望出现或大或小的落差时，就会造成员工对薪酬制度的不满。2.高估他人的薪酬。出于对他人薪酬和绩效考核的好奇，员工往往会根据一些道听途说对他人的薪酬加以猜测。耐人寻味的是，他们会在高估他人薪酬的同时却低估他人的绩效，因此，在心理上产生“薪酬不公”的错觉，从而对公司薪酬制度产生不满。
隐性激励——润物于无声
通常情况下，企业会将物质激励考虑得较为周全，基本薪酬、奖金、福利、旅游、休假等一应俱全，但是对员工的精神激励却重视不足。不少企业工资高、福利好，但员工仍对企业报怨连连。究其原因，还是缺少精神激励。当企业没有精神激励，员工就会感觉缺乏情感寄托，工作没有前途，无法产生归属感。
精神激励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳。精神激励可以分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等;而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。物质激励虽然能显著提高效果，但持续时间不长，处理不好，还可能适得其反;而内在的精神激励虽然过程较长，但一经使用，不仅可以提高效果，更主要的是能够持久。精神激励作为一种内在、无形的激励，通过向员工授权、对他们工作绩效的认可，提供学习和培训机会，替员工制定职涯规划等多种形式，不但可以避免上述弊端，还能在调动员工积极性、主动性和创造性方面产生远比物质奖励更积极、深远、广泛的影响。
在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理，企业面貌迅速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑容分给周围的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见。全厂2000名工人，他都能叫出名字来。在他的笑容感染下，员工的工作热情大大提高。如此三年，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了30%.实践证明，企业只有不断增加员工精神上的“满意度”，才能更有效地激发员工的潜能并提高员工对企业的忠诚度。企业既要重视员工薪酬这种有形的物质激励，更要重视精神激励这种“隐形薪酬”，注重员工的成长、组织认同等精神层面的需求。尤其对于高素质的员工，他们更重视精神层面的职业认同，因此，精神激励在其职涯中不可或缺。
精神激励——层次要分明
美国心理学家马斯洛将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、情感和归属的需求、尊重的需求、自我实现的需求。这五个层次像阶梯一样由低向高逐级增强，当一个层次的需求得到适当满足，就会转向对下一个更高层次的追求。马斯洛的需求层次理论表明，针对人的需要实施相应激励是可行的，但激励的方式不是单一的，当人们的物质生活已经得到一定程度满足时，就应适时增加精神激励的内容。但由于精神待遇具有隐蔽性，员工在表达对精神待遇不满的时候，常表现为强调对物质待遇的不满，管理者容易被这种表象所误导。
调查显示，在高级知识分子密集的组织，精神层面的激励更能吸引人才、留住人才。有学者以广州、长沙、兰州3个城市的报业集团为样本，通过问卷调查，得出对员工绩效具有显著影响的6个全面薪酬构成要素，它们分别是：物质层面的“稿费或业绩提成”、“绩效加薪”;精神层面的“办公条件”、“工作氛围”、“工作丰富化和趣味性”、“管理授权与参与”。其中精神层面的需求比物质需求所占比重更大，尤其是对顶尖人才，对其实施个性化的激励会更加有效。
国外一些同类研究结论如出一辙。美国的模型知识管理专家玛汉·坦姆仆通过大量实证研究得出结论：“对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。对于知识型的员工来说，应该也是以长期效应为主。”他甚至还给出一目了然的比例数据：个人成长占33.74%、工作自主占30.51%、业务成就占28.69%，金钱财富只占7.06%.安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院通过对澳大利亚、美国、日本等多个行业的858名员工(其中包括160名知识型员工)进行分析后，得出对知识型员工激励的最有效的5个因素依次为：“报酬”、“工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”及“影响决策”。研究还发现，知识型员工相比其他员工更看重“工作的性质”、“与同事的关系”、“影响决策”三个因素。
可见，对于高层次的人才和知识型的员工，“隐性报酬”很大程度上左右着其工作满意度和工作业绩。因此，企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策等方式进行精神激励，让员工从工作中得到最大的心理满足。如此一来，企业减少了对高薪的依赖，员工也更多地依靠内在精神激励，使企业从仅靠物质激励员工、加薪再加薪的恶性循环中摆脱出来。
正如美国经济学家罗伯特·奥曼所说，“一切悲剧源于不当的激励。对于所有经济体，最根本的问题都出在激励机制上。”人力资源工作者要最大限度地激发员工的潜能，绝不能只重物质奖励，忽视隐性激励。建立正确的激励机制，精神激励切不可偏废。