“绩效改进”无疑是2014年国内培训界谈论最为热烈的话题之一。用“千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金”这句诗可以形象地描述中国培训行业对培训不断接近本质的认识历程。从早期的“企业教育”，到“培训与发展”，再到“学习与发展”，到现在的“绩效改进”，词汇变化的背后，折射的实际上是人们对培训理解的不断升华和回归理性。
从不甚了解到大胆尝试
国外对绩效改进的研究起源于人们对培训/学习所起的作用的反思和质疑。早在上个世纪60年代，美国企业界就已经意识到培训/学习仅能解决少量的企业问题，这引发了对绩效改进的研究和应用。
绩效改进的逻辑其实非常简单。乔·哈里斯(Joe Harless)认为只要理解了企业问题的起因，就能够得出解决办法，而能力的缺乏(培训/学习所能解决的)只是六大问题起因之一。托马斯·吉尔伯特(Thomas Gilbert)认为要想改进员工的绩效，首先必须确定并解决环境障碍(而不是员工自身的能力障碍)，从而促使员工取得最大绩效。此外，哈里斯提议，为了实施最经济有效的绩效干预措施，应当与业务部门建立合作伙伴关系，并将业务问题作为工作重点。
尽管绩效改进早在20世纪80年代就已被引入国内，但对绩效改进的深入认知却发生在2010——2014年，尤其是2014年，行业内掀起了一股关于成立绩效与发展部门和即时绩效支持系统的热潮，提出了绩效支持等衍生概念。在这短短的四年间，培训行业实现了从学习到绩效改进的认识飞跃。
绩效改进在国内的传播过程，见证了中国培训行业的好学和勇于尝试的精神。尽管国内大多数企业一开始对绩效改进采取观望和了解的态度，甚至有些企业感到高山仰止，敬而远之，但已有少数成熟企业(比如中国电信、中国国际航空公司、招商银行、TCL和中广核等)开始了大胆的尝试。这大大出乎一些人的预料，我复如是。我原以为绩效改进首先会在外企生根发芽，但发现最先拥抱绩效改进的却是在我眼中“最保守”的国有企业和成熟度并不高的私营企业。可见国内培训行业的开放性和包容性之大。
从绩效改进到人才发展
绩效改进在中国广泛传播的同时，质疑的声音也此起彼伏。
首先是对绩效改进具有创新性并“包医百病”的质疑。绩效改进确实能帮助培训从业人员更加理解业务，更加准确地诊断培训需求，从而支持企业、团队和个人绩效的提升。然而，绩效改进本身与传统的问题分析和解决等方法相比，并没有显著差异，这项技术虽然被培训从业人员认为是技术方法论的革命性变化，但对业务部门而言只是常规操作技术，了无新意。
其次，绩效改进技术具有高难度。许多从业人员要成为内部的绩效咨询顾问，需要高超的沟通和谈判能力、问题分析能力、解决方案设计能力、变革管理能力和效能评估能力。这对处于初级阶段的培训行业和不断涌入的新人而言，无疑是个巨大的挑战。
最后，与业务部门形成战略合作伙伴关系也是一个难题，尤其是如何建立合作伙伴关系，并把握好合作的“度”。业务部门目前尚无绩效改进合作伙伴的意识，要建立合作伙伴关系必须要在企业内进行大量的理念宣传和培育。合作伙伴关系建立后，如何把握“度”，对绩效改进从业人员是一个考验。合作不足，会变成业务部门“打下手的工人”;合作过度，则可能成为“业务替代伙伴”。这都不是绩效改进理想的合作伙伴关系状态。
面临困境时，绩效改进的专业人士开始变得迷茫，绩效改进在国内何去何从变得有些扑朔迷离，但今年ASTD更名ATD却给了我们很大的启发。这传递了一个非常重要的信息：学习应当回归其核心功能，不应是努力成为“业务替代伙伴”，而应当坚守培训行业最核心、最具有战略价值的工作——关键人才梯队的培养(即人才发展)。
转变正在发生，而且变得无比重要和紧迫。无论对于培训工作者个人，还是整个培训行业而言，都应该为这一转变做好准备，并积极推动这一转变的实现。
(来源：培训杂志 作者：崔连斌 胡丽)