人才管理这一概念是出现于90年代，许多企业用来招募、发展和保留人才，通过人才来驱动公司的业绩。目前对人才有不同的定义：Morton描述了人才管理活动的八个类别：招聘，保留，发展，领导力开发，绩效管理，雇员反馈/测量，人才规划与文化。
Fitz-enz认为人才管理囊括了六个人力资源服务：聘用与安置,领导力发展，继任，绩效管理，内训和教育以及保留。Farley(2005)提出，人才管理是发挥员工价值的一套流程，人才管理的定义的核心议题就变成了“吸引、聘任、培养和保留人才”。
如果我们把这个概念延伸到具体的应用，其中“招聘、开发、安置和保留顶尖雇员”就成为人才管理的总体定义。人才管理也就包涵了吸引与招聘、测评与评估、绩效管理、学习和开发、继任与保留等诸多方面。
现代公司一般都较重视公司文化的建设，讲究“以人为本”，讲究员工个人生涯与公司目标的一致性。人力资源的开发强调对员工的内训，不断充电、不断更新知识是使员工快速成长的有效手段，也是公司建立自己的公司文化、留住人才的重要举措。
据调查得知：公司对员工的内训是员工应聘时非常看重的因素，它的重要性仅次于对薪水的要求。公司对于人才的内训主要侧重于对公司人才能力的培养、技能的训练、潜在能力的发掘和提高。
对于人才内训之后必须进行有效的跟踪管理，及时反馈信息，得到内训效果的分析并给真正的人才一个更好、更大的发展空间。内训对员工来说是件好事，但若没有跟踪管理，公司就无法知道内训的效果，达到既定的目标，这对公司来说就是无效的投资。
如今的网络公司人才管理内训在人才内训方面远远不如传统公司做得好。大部分公司根本没有内训的计划，有内训的也仅仅局限于简单技能的内训，并没有将员工的个人目标与公司发展的长远方向结合起来，这也是网络公司人才管理内训人员流动较大的原因之一。
绩效考核是公司管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法。绩效管理不是简单的一个任务管理的概念，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅仅强调结果导向，而且重视员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
对于员工个人来说，个人成就需求、努力和目标的实现，要通过公司的目标、激励考评的强化引导，才可以转变为基于公司目标的个人绩效。对于公司来说，它的发展目标要通过目标层层分解来落实到个人头上，以便通过员工的努力达到公司目标的实现。
其中关键人才是我们的核心和代表，是我们的灵魂和骨干。公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，核心人才的数量和质量，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的生存和发展。
每一个员工都是一座宝藏。只有管理者先意识到员工是宝藏，接下来才可能从开发的角度去对待员工。因为通常情况下，人们是不会开发垃圾堆的。用什么方法来开发“人”这座宝藏呢?笔者认为可以通过制度去管人，也可以用权威去压人，但每个管理者更要思考的是如何让人材变成人才，人才变为人财。