人力资源管理目标包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。
2004年以来，由于其他几个品牌的中高档车对市场份额的侵蚀，奥迪A6、A4在全国的销售增长开始减缓。此外，观察中国市场多年的宝马和奔驰也宣布了在华开厂的计划。这些动向，让奥迪闻到了激战之前的火药味。
面对外部竞争环境的恶化，一汽-大众销售公司奥迪品牌管理层决定把提高经销商的销售能力作为防守和反击的一项重要对策。其中最紧要的任务，一方面是提高销售人员的效率，另一方面是防止业绩突出的销售人员流失到竞争对手那里。这是一项涉及HR人力资源管理的任务，这项任务的方案设计，是由HR人力资源管理方面的专业公司美世咨询完成的。
考虑到经验丰富的销售人员也许对经销商的业绩影响更大，一汽-大众公司的管理人员决定把工作重点放在降低销售人员的流失率上。而要想降低员工的流失率，关键是要增加他们对企业的忠诚度。
通过调查，美世的咨询顾问们发现销售人员的忠诚度主要受三个方面的影响：薪酬、HR人力资源管理培训与职业发展、领导力。咨询顾问们分别就诊断出的这三大因素设计了相应的咨询方案。
绩效与薪酬激励方案脱离了绩效管理的薪酬方案是无效的。美世从三个方面对奥迪经销商的绩效管理体系提出了建议。第一，将绩效考核体系转变为绩效管理体系。在绩效管理体系中，绩效考核只是绩效管理四个步骤中的一个，它需要绩效计划、绩效辅导和绩效激励的配合，才能发挥最大的作用。第二，重新定义和完善各岗位的关键绩效指标。美世借鉴了平衡计分卡的指标体系，将财务指标和非财务指标结合在一起来衡量企业和个人的绩效。第三，美世帮助经销商确定了一套完整的绩效管理流程。
美世提出的薪酬方案，运用了3P薪酬模型。经销商通过评定员工在岗位、个人能力、绩效三个方面的水平，来确定员工的薪酬。
职业发展与HR人力资源管理培训这套方案建议经销商设立职业发展的“双通道”：一条发展通道是管理序列，比如经理、主管、总监等，另外一条通道是专业序列，设置的职位包括首席顾问、资深顾问、顾问、助理等。此外，还成立了“银牌”、“金牌”、“钻石”俱乐部来认可销售人员的业绩。
在HR人力资源管理培训上，美世强调“有效性”和“针对性”，它建议将经销商销售人员的能力要求体现在HR人力资源管理培训内容上。
另外，顾问们还为经销商们建立了5步骤HR人力资源管理培训流程。从HR人力资源管理培训需求分析开始，再到规划、计划、实施，最后是评价。需求分析是整个HR人力资源管理培训的关键，美世向经销商和一汽-大众建议了一些需求分析方法，包括以奥迪品牌的销售战略来分析，参照销售人员的能力来分析，根据人岗匹配的结果和绩效考核的结果来分析，以及通过访谈、问卷调查和直接观察等方式来分析等。
发展领导力经销商中管理者的领导力不足是一汽-大众和经销商在这次咨询项目开始之前均有所忽视的问题，它也是一个对企业发展至关重要的问题。美世提出了两种提升经销商领导力的方案。
按照第一种方案，提升领导力的第一步是寻找和发现领导者。具体做法是，一汽-大众销售公司首先帮助经销商明确领导力的定义，然后由经销商按照这个定义按图索骥，寻找与这个定义相匹配的员工，将他们作为培养对象。
第二种方案是以美世的领导力胜任模型为基础的评估和发展体系。咨询顾问将根据领导力胜任模型，为领导力的行为素质和技术素质设定标准。然后，由一汽-大众指导各经销商运用领导力评估工具，对现有的领导团队进行评估。最后，分别对合格任职者与有差距的任职者设计不同的领导力开发计划。