第三，培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门在企业中的角色比较尴尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就好比一个“孤独的漫步者”。企业高层或许这样认为：企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的并负责培训的，员工素质差是培训做得不好，所有这些问题不是我们管理人员的责任。“培训是人力资源部门的事”是一种偏见。
第四，培训万能论。企业在重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是过分倚重于培训工作，认为培训是万能的，一旦出现经营管理危机，就会想到培训，把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并非万能，培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。企业领导不能将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的，我们需要以一颗平常心对待培训。
二、培训转化的执行分析
第一，缺乏科学的需求分析基础。即使管理者已认识到培训的重要性，也不能保证培训的有效开展，因为企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有针对性。没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计有机结合进行设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
第二，重视投入，忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业年度培训经费投入和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试，对培训绩效缺乏系统管理，难以保证培训转化效果。
第三，重前期准备，忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督和沟通，以便实时掌控学员的学习信息，同时使培训项目在不断反馈过程中得以改善。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。
提高培训成果转化的策略分析：以惠氏企业为例
很多企业都存在培训效果转化率低的问题，带来的直接后果是老板对培训信心不足，培训部门的经费经常被削减。要提高培训的转化成果要从以下几个方面入手：
一、选择正确的培训模式
培训模式主要有传统模式与现代模式两类，两者的主要区别如下：
第一，传统培训大多以讲授为主，在教室中进行，培训工作者扮演的是组织者的角色，员工更多地是被动接受培训，这导致培训知识与实际运用相互割裂。同时，这种培训模式也使很多企业成为了培养人才的基地，投入很大的成本培养了人才，最终却留不住人才。
第二，现代培训模式主要是为员工搭建一个发展的平台，以学员为主，强调自主学习。主管所承担的角色越来越多，要帮助下属不断提高。这样就利于在企业中营造出热爱学习的氛围，成为留住人才的主要原因。
如果培训目标与企业战略目标、阶段目标不吻合，员工会觉得培训没有用，自然也不会去推动，培训和业务之间出现短路，导致培训与实践之间不能进行有效的转化。因此，培训从业者在实施培训时要密切关注以下几点：
1.培训是否支持公司的战略目标;
2.培训与企业的阶段目标和项目目标是否吻合;
3.是否确切了解各个部门员工的需求;
4.对公司业务是否清楚。
惠氏企业在这些方面做了很多努力，取得了比较明显的成效。2006年，惠氏的战略目标是“回归原点”，即对所有的部门与流程做一个回顾，使之符合目前企业的发展。培训就配合“回归原点”的战略目标来实施，培训部门设计了“蝴蝶”和“功夫”两个针对不同成员的培训项目。“蝴蝶”项目针对销售人员，“功夫”项目针对一线主管。惠氏的主要产品是婴儿奶粉，销售人员大都是女性，项目名称就命名为“蝴蝶”，寓意要蜕变成一只美丽的蝴蝶必须经历破茧而出的过程，这个过程必须依靠自身的力量才能完成。一线主管已经具备一定的管理能力，但要能在商场中拼杀还要具备更高的功夫，因此将为项目取名为“功夫”，给他们以深刻直观的印象。“回归原点”战略是要审视所有的流程、政策以及与产品相关的咨询，因此，在实施“蝴蝶”项目前，将销售人员必备的技能进行充分的整理，并让所有人员做自我评估，并结合主管与团队对她的评估找出标准与现实之间的差距，针对差距的大小来规划哪些人员应该参加培训、哪些应该加强知识在工作中的运用。
二、营造积极的培训文化
企业培训成果“转化低”的另一个原因是缺乏良性的学习环境。很多员工认为培训是领导与培训部门的事，出现这样的情况更多的是培训组织者、领导者的责任。很多企业在培训前会发布一个通知：某某时间在某某地点举办某某内容的培训，请大家务必参加，若不能参加务必请假，否则按旷工处理。这样的通知会让员工觉得参加培训是被动的，对自己没有任何价值，就不会认真接受、积极应用。惠氏一直强调培训与员工发展的密切关系。惠氏有一个为期12天的新员工培训，在这12天中，大中华区总裁与各个部门的主管都会到场和新员工聊天，了解他们的想法，使新人感受到公司对于培训的重视。
惠氏用很多方式去营造学习的氛围。在新员工培训中，我们要求每个学员给自己写一封信，谈谈他内心的想法与今后的发展，一个月后，我们会将这封信寄给他，让他将当初的所写与眼前的状况进行对照，是否有不足的地方、应该如何提高，通过这样的方式树立员工自我发展的需求，把“要我学”变成“我要学”。
同时，企业要树立积极的氛围，在培训结束后进行内部强化，限制惩罚。将所学的方法变成习惯需要时间，员工在应用新知识的过程中会遇到困惑与障碍，如果在他表现不佳时一味给予惩罚，反而会让他回到老路，导致培训没有效果。所以，在应用的过程中要允许出现错误，并且积极帮助他去转化。
三、培训的设计和执行是关键
在培训效果的转化过程中，培训的设计和执行非常重要。惠氏在这个方面做了许多有效的尝试：