对于一个企业来说，人才需求一直都很主要。
所以很多企业都在关注人力资源开发工作。而做好这方面工作，企业相关管理者需要具备较强的领导力。具体来说，领导力是一种影响力，作为领导者，应通过影响“人”的能力和意愿，从而帮助员工提升业绩表现。这就是“以人为本”的管理精神。很多 管理论文会举出形形色色的“员工的故事”，从而指导管理者应该怎样处理这些员工的问题。类似的员工故事中，管理者被要求具备足够的“权术”水平，通过各种 手段，实现领导的目标。
乍听起来会觉得似乎很有用，因为现实中确实会碰到类似的员工问题，甚至有些管理者窃喜：今后就用这法子对付员工!然而，他们不知道已经走上一条歧 路，把“以人为本”误解成“搞人为本”。之所以会出现“搞人”的误区，是因为很多管理者遗忘了一项基本的关于人的信念，也就是所谓“人之初，性本善”还是 “人之初，性本恶”的问题。假如你是一名管理者，试想一下那些被你归为“问题员工”的下属。这些员工天生就是搞破坏的吗?难道他们一开始就是“大麻烦” 吗?
世界著名的领导力大师肯·布兰佳认为，领导者应先建立关于人的基本信念，那就是：人们能够并且希望发展。
员工都是希望把工作做好的。而作为领导者， 关键问题就是怎样保持和继续提升员工的工作意愿，怎样帮助他们增强工作能力，从而使他们完成自己的目标。领导者要把员工当作自己的“合作伙伴”，而非“敌 人”。管理的真谛在于领导者“与”员工一起做什么，而不是领导者“对”员工做什么。
日常管理情境千变万化，领导者千万不要以为通过一些理论学习和培训就能解决所有管理问题。
要提升领导力，管理者真正需要的是“渔”——工具和方法， 而不是“鱼”——针对特定情形的采取措施。当然，要提升有效的领导力，必须使用一定的案例来掌握工具方法。但是，假如将重心放在“鱼”之上，那么就是本末 倒置。提升有效的领导力应该掌握实用的领导力模型和管理技能，并建立正确的管理思维，从而才能够应对千变万化的现实问题。
学习各项管理技能，即掌握各种与管理有关的技能、方法、工具、模块等，是提升领导力之必须。
可以让许多缺乏足够管理技能的新主管或一线经理感到豁然 开朗。此类技能模块型的领导力确实是“真材实料”，也能够起到相当好的“扫盲”作用，让先前不懂管理或初次做领导的人能够在最短时间内掌握足够的管理技 能，知道该“怎么做”。
然而，仅仅知道“怎么做”是不够的，领导者还需要知道“何时做”。
比如怎样指导员工和怎样授权。试想假如领导者面对两名员工，一名是大学刚毕业的新 人，对工作充满热情，但什么都不会做，另一名是跟随多年的“老将”，对工作任务相当熟悉。领导者若直接授权新人去做一件事，会有什么后果?领导者若煞费口 舌地指导“老将”第一步、第二步……怎么完成任务，他会有什么感受?显而易见，虽然领导者知道怎么运用管理技能，却把它们用错了时间，用错了对象。领导者 应当针对不同员工，或者同样员工所处的不同情境，采取不同的领导型态。可见，知道“怎么做”仅仅是掌握了管理基础，有效的领导者更需要了解的是“何时 做”。对于已经掌握基本管理技能的领导者而言，重点应放在“何时做”之上，而对于那些一线经理或新上任主管，则需要同时融入“怎么做”，这样才能让管理人 员在恰当的时间使用正确的管理技能。
当然，管理人员更需要通过培训获得启示，从而改进自己的工作方式，提升领导力水平。
那么，怎样才能保证领导者在培训之后会有行为改变呢?要为每位参 加培训的管理人员布置一项作业，要求领导者在培训结束后和自己的下属以及上司分享培训中的核心部分，这样一方面能让参训管理者更深入地理解培训内容，更重 要的是让他们和自己的下属以及上司一起，合力改变管理方式，提高管理效果。所有人都将看到改变领导力方式所带来的效果。除此以外，还要为参加培训的领导者 提供一份详细的“达标纲要”，要求他们在培训之前就明确组织、部门的目标以及自己须解决的问题，然后在培训进行过程中，运用所学对目标和问题进行诊断和剖 析，并在结束时制定具体的步骤。另外，配套培训后的详细行动指南，以具体的步骤来帮助参加培训的领导者尽快将课堂所学运用到现实的管理工作中去。相信做好 了上述几点，领导力一定会得到有效提升!