在与业务部门的各种尴尬中，很多培训管理者越发觉得，培训要做到上接战略，下接绩效是一件很难的事情。很多时候很多企业对于企业培训都仅仅只是停留在组织层面和套用层面，比如说，只保证完成了课程内容，至于效果如何更多还是靠哦领导，盲目引进一些课程，千篇一律。
那么到底企业培训要达到哪种层面呢?
笔者认为一般来说要对企业培训做体系化的建设，培训开始能够真正发挥效用，能够看到培训的效果，开始与绩效挂钩的价值层面。
培训能不能做好，能不能做到上接战略，下接绩效。最主要的问题是你们企业有没有真正去做绩效管理而非绩效考核，这是两个不同的概念，据相关机构调查表明：中国80%的企业实质上是在做绩效考核。这一点很深刻!
所以，培训要辅助绩效推广，而不能认为绩效就是绩效的同事来做的，培训不能独身世外。人力资源六大模块从根本上来讲就是一体的，不可独立开展的。这一点我相信所有的HR朋友都明白，其实，在所有的人力资源工作中，培训担任着穿针引线的工作。
一个企业最大的成本就是使用没有经过培训的员工。
培训，对于我们来说价值非凡。但凡有理想、求上进的员工，公司为员工提供培训的机会，相当于为员工补充知识，提高员工自身的能力，帮助员工铺架通往成功之路的桥梁，最大的受益者是员工自身。一个员工拒绝学习等于拒绝了充实自己的机会，也就等于间接拒绝了成功。
企业培训之所以陷入如此困境，是多方面原因造成的。其中，很大一部分原因在于人们对培训和学习存在诸多认识误区或思维定势。例如，无论是培训师还是学员，往往都认为培训课程结束时，一切都结束了。再如，大家往往注重培训活动本身，而忽视培训活动之前的准备以及培训之后的跟进与应用。
第一，要有经营的意识与观念，把培训当作一项业务来经营。
就像其他任何一项业务一样，培训必须找到自己的顾客，设计并交付能满足客户需求的产品与服务，让他们满意并买单，以此创造价值与收益。不要只是把培训部门当作一个职能部门或成本中心，靠领导的支持和公司拨款来生存。从这种意义上讲，企业的战略就是培训的方向，业务的需求就是培训的商机，培训与学习必然要“上接战略，密联业务”，以绩效为导向。
第二，把受训者当作你的顾客。
以经营的意识来看，你所有的努力就是为了满足客户的需求，让他们满意。因此，不要以培训部门、领导或者培训师为中心，要以学习者为核心;不要只是从产品或专业的角度出发，关注培训的专业性，而是要关注它们是否能满足客户的需求，是否真正有效果。
第三，要有系统的理念与方法，进行系统设计与实施。
从本质上看，培训与学习都是一个系统，涉及多个主体、多个方面、多个环节，它们之间也存在着复杂而微妙的相互作用与影响，不能只是把培训当作一些孤立的活动或阶段性项目。