从培训管理体系的建设内容来看，其涵盖的内容较广且细，因此，要想建设一套完整的培训管理体系，还需要企业在运作的过程中逐步完成。而这第一步，当仁不让就该是基于胜任力的培训课程体系的设计了。以下就从5个方面来详细分析如何进行培训课程体系的设计：
一个成功的企业，在我们回头展望其发展历程时，发现较为明显的一个成功要素就是，他们对培训的认识较为深刻，是将企业培训作为一项工作，且自始自终都做得很好。这一点，也是我们探讨企业培训管理体系建设的一个重要原因。
不过，有一个很现实的问题常常困扰着企业：到底该如何建设企业的培训管理体系呢?
一、从企业员工胜任力出发，解析企业需要什么样的员工。
培训课程体系的设计说起来很大，也是令企业HR颇为头疼的问题。其实，是否设计一个好的培训课程体系，直接关系着后期各项培训管理机制的简历。所以，在设计的过程中，首先要考虑的就是，从企业的“客户”——员工出发，因为员工才是企业培训的主体。只有基于企业员工的胜任力，分析企业到底需要什么样的员工，员工需要具备哪些能力(当然在具体的实操过程中，一般最初是没有胜任力标准的，这就需要将此工作与企业人力资源管理诊断和人才测评结合起来进行)，从这些方面入手，用概念解析、主观过程分析、实践过程分析等方法，对每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，才能提炼出其所对应的培训需求和要点。
关于对员工胜任力要素的解析，大致有5种方法：
1、概念分析法，主要是指要素的要念及本质剖析，即对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。
2、主观过程分析法，指按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。
3、实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。
4、特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。
5、工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更切近实际。只有这样，我们才能做到培训更有针对性、培训效果更加符合个人及企业的发展需要;
二、依据培训要点，制作培训单元。
基于员工胜任力的解析，我们可根据分析的结果来确定企业所需的培训要点，从而制作成培训单元，进而进行实施培训。
培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。
“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。
三、结合培训需求，对培训工作进行总体设想
基于以上培训要点，结合胜任力要素的培训要求，对各胜任力要素的培训工作进行总体设想，从而确定各领导要素的培训要求。“培训要求”是对“该要素应该如何培训?”这一问题的整体解答，它抽象化了培训对象的差异，从而从一般意义上对各要素的培训方案的总体设想;它是在课程设计前的过渡性分析，为接下来的课程设计奠定总体思路的基础。
这里要强调的是，从胜任力胜任要素推导出培训课程，是一个挑战性很大的工作，主要原因在于输入和输出的信息量不对等。或者说，单纯地输入抽象的、普遍性的胜任力要素概念，不可能输出生动的、个性化的培训课程。要想解决这种信息不对等的问题，必须从多角度挖掘胜任力要素的内涵入手，以企业的管理实践和培训实际为根基，补充输入大量的具体信息，并经过系统而严密的设计，才可能保障培训课程的完备性、实践性、适用性及开放性。
四、建立多维度的分析对比体系
要建立多维度的分析对比体系，即(3、5、8)的分析对比体系，我们需要借鉴国际通用的岗位分析及岗位评估的方法，全方位地揭示不同层级岗位在每一个胜任力要素上的培训侧重点，进而才能更有针对性的完成我们的培训课程设计。相关培训课程以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的《课程目录》。
五、设计和定义课程内容，制作相关文件。
在以上四个基础上，我们需要做的就是对每个课程的内容进行设计和定义，制作《课程描述》文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。
结合以上确定的课程内容，依据不同发展阶段上的经理人(员工)的特点和需要，对课程进行合理的分布与组合，梳理课程间的逻辑关系，形成分层、分类的课程体系。然后再结合年度培训计划，以及公司员工的职业生涯规划发展等，培训课程的设计体系才算真正的告一段落。
培训管理关系企业员工发展、业绩提升，是不可忽视的一项重要工作。因此，对于企事业单位来说，若是单位内部的培训力量不足，缺乏培训人员或讲师等，建议采取其它形式来开展工作，如利用第三方的特殊优势(资源、课程、师资、关系等)来企业服务，或者请第三方如一些专业培训机构来为企业完成相关培训管理体系设计，或者从第三方聘请培训管理方面的专家到企业授课，协助建立培训管理体系等。
实际上，若企业能将培训与企业文化建设结合在一起，形成两者相互促进的氛围，共同打造团队、学习型组织，用优秀的组织带动业绩的不断提升，必将实现企业长远战略发展规划。