简述如何让员工培训与企业共赢发展?
员工个人发展的需求和企业的需求 这一对矛盾是客观存在的，任何一方也不可能被消除，那么解决的思路就在于，对这对矛盾有机统一起来，采取一些方法让他们互为促进、互为影响。正如前面提到的，很多时候企业对培训寄予了一厢情愿的美好愿望，作为HR，我们有责任和义务来促成这个愿望的实现。解决的思路主要体现在以下三个方面：
1、培训如何显着提升员工素质
如今，随着培训被作为实现企业目 标的有效手段被人们的普遍接受，以及培训活动的广泛展开，培训工作日趋职业化。这主要表现为：培训已发展了自己的一套理论体系;已发展了一批专门从事培训工作的管理人员和培训专家，并以专业的培训知识获取了认可;形成了培训的工作标准(ISO10015)，并逐步形成了培训的职业文化;完善和优化了培训流程，在课程开发、授课技巧和培训成果转化方面产生了许多有效的实践方法，充分保证了培训的有效性，培训能显着提升员工素质已得到广泛认同。
因此，企业就需要在培训各个环节提升专业程度，使培训前的需求分析与策划、培训中的现场掌控和培训后的成果转化等方面充分发挥作用，保证培训的效果，确保在培训技术方面能显着提升员工综合素质。
2、培训后学员是否愿意和能够将知识、技能充分应用在实际工作上
员工通过培训获得知识与技能的增长，从这个意义上来说，是员工本人得到了增值，但员工是否愿意将这些知识和技能运用到工作中，或者能不能运用到工作上，还需要企业采取进一步的措施。
企业是一个系统，员工在这个系统 中都不是独立的一个个体，而都是置于某一团体下，他的表现不仅导致他个人的绩效，而且会对所在的团队造成，甚至影响企业这个系统的正常运作。培训的成果能否最终转化为企业绩效，关键在于组织需要提供一套机制，使培训后的学员愿意和能够将知识和技能应用在实际工作中。
首先是解决“愿意”的问题，员工在运用所学知识到实际工作中，能给他带来实际的效益，这样他才会有意愿去做。任职资格管理体系和绩效管理系统是其中较为有效的促进员工培训知识应用的两种机制。
一方面，任职资格管理体系从岗位 规划的需要出发，建立各个层级岗位的任职标准，并以任职标准为基础，设计相应的培训课程，将培训内容集中在岗位所需要的知识与能力上，并且满足员工长期发展的需求，员工通过针对性的培训获得相应技能后，组织将为员工的成长提供进一步的岗位发展空间。反之，若员工不具备相应岗位工作的任职标准，则在发展空间 上将遭受限制，因此，员工会尽心参加培训，提升任职能力，以期获得岗位发展的空间。
另一方面，没有人愿意一直处在低绩效的行列，获得认可是人最潜意识的追求。
其次是解决“能够”的问题，知识的转化是一门科学，其中的关键是掌握如何应用所学知识的能力。培训完成之后，员工愿意将所学知识和技能应用在实际工作中，同时，企业需要在成果转化的过程中帮助员工进行顺利应用，包括员工主管、人力资源部、培训讲师和员工自己分别采取措施，以实现学习成果的转化。
3、培训后的学员是否会长期为企业服务
在做出是否安排培训的时候，企业的老板通常会担心，自己的投入很有可能为别的企业做了嫁衣。对于投入了相当的资源来培养人才是否会对自己的企业产生长期的效应，还缺乏信心，其主要目的是对员工的长期服务信心不足。况且，现在市场化竞争愈演愈烈，对人才的争夺已成为企业间关乎发展甚至存亡的关键，员工面对外界更多的机会，心头颤动也是很正 常的。面对这些问题，我们要解决的就是如何让员工为企业长期服务。除去通常意义上理解的长期的薪酬激励政策外，员工职业生涯规划是一个很好的解决方法。
职业生涯规划通常是员工个人根据 自己的个性特征和外部环境的约束，选择合适的职业发展通道，在企业内进行长期的发展规划。落实到具体行动，员工发展多通道模式不失为其中重要的一项举措。很多企业实行了行政序列、专业序列和技能序列等多通道的员工职业发展模式，为员工提供不同的职业发展选择，在工作地位和薪酬待遇上给予充足的上升空间。员 工可根据自身发展规划，并借鉴科学的评价体系，如个人性向测试、素质测评、技能评估等技术，帮助自己理性的认识和评价自己能干什么、适合干什么，从而选择合适的发展通道，实现与企业共同长期发展。