作为赛诺菲-安万特中国公司培训与发展总监，王凌说，有朋友形容她就像一朵花，每天都在拼命地怒放。她不喜欢被冠以女强人的称号，自认为“小女人”的她喜欢为家人烧可口的饭菜，喜欢读书、品茶、旅游、听音乐，而且是个十足的微博控。
前进的动力源自热爱与好奇心
“别人说我是疯子。我睡眠时间很少，平均每天只有5个多小时，绝大多数时间都投入到工作和学习当中。”王凌笑着说。从一名医生，到涉足医药销售、咨询行业，再到企业中从事企业人才培训与发展相关工作，她热爱自己从事的每一份工作，努力适应不同的工作环境。虽然辛苦，但她享受努力奋斗的过程，以及取得成绩后的成就感和喜悦感。
她说自己不喜欢平淡，不喜欢受压制的工作环境。于是，转入医药销售、咨询等不同行业，一步步从一名医药代表发展至管理层，开始接触到了企业管理与培训。“都是机缘巧合。”王凌说。一路走来，真正的动力其实源于她对工作的热爱和与生俱来的好奇心。
整合(Integration)、创新(Innovation)、发展(Improment)是她非常喜欢的三个词，并以此来严格要求部门的工作和自己的发展。
“对我来说，自己做的每一件事都要对行业、企业、员工、客户有价值。我是追求完美的人，总想把事情做到最好。”王凌自信地说。
行为改变带来绩效是培训与发展的最高境界
“从2010年开始，赛诺菲招聘的新员工当中，非医药背景的员工占50%.因此，如何在短时间内将非医药背景的人培养成专业的人才是新员工培训与发展的关键。通过培训，企业要让员工明白他们的任务是向公众传递医药信息，提升公众对医药师的认知及对医药科研进展的了解。”王凌介绍道。
所以，对新员工而言，首先，专业性很重要;其次，必须非常熟悉医药行业背景，清楚如何与客户沟通。因此，赛 诺菲在企业人才培训与发展方面形成了自身的特色：通过构建员工的能力模型为不同层级员工搭建培训体系，持续推出不同的培训项目和区域发展项目来促进员工的快速成长。此外，赛诺菲将员工的行为改变及能否为企业带来绩效做为培训与发展的重要检验标准。
在构建不同员工能力模型方面，王凌认为，培训与发展部的工作一定要着眼于宏观，入手于细节。所谓宏观，就是能主动从公司的发展战略角度来定位工作的重点，通过了解员工现有能力与岗位所需能力的匹配度，找到现有人才能力与公司发展需要之间的差距，通过构建不同员工的能力模型来有针对性地培养企业需要的人才;入手于细节，则是指如何从每一门课程、每一个项目中将上述重点和需要落实。
基于此，赛诺菲为不同层级的员工搭建培训体系，为其设计对应的培训项目和发展计划。例如，新员工培训项目要在短时间内，帮助没有医药背景的人胜任岗位。它包含不同层面和节点，伴随员工入职的前半年。新人上岗后，必须通过网络学习、课堂学习等不同方式全面了解医药行业;回到区域后，有后续网络课程学习、面授课程和上级的辅导继续跟进。整个培训项目旨在让新员工完全融入医药行业，能真正承担起传递医药信息的责任。
王凌介绍说，为了更好地帮助新经理和新员工代表成长，培训部还为其设计了护航计划。同时，在区域项目中，培训部门会主动和管理层沟通，了解其需求，有针对性地设计培训项目。例如新经理培训，新经理从上岗第一天起就有系列网络课件及两周的区域培训相伴。两个月之内，他们还要回总部参加系列新经理的培训。在他们工作的不同节点，都会有培训经理进行阶段性的关注。
对培训效果，王凌表示，赛诺菲两年前就开始注重培训效果评估，评估的关键就是对员工行为和绩效的改变作前后对照。因此，每个培训项目结束后，培训发展部都会作后续的跟进，观察员工的工作表现，看其是否学以致用，以及行为改变是否为企业带来实际绩效。她认为，这是企业对员工培训与发展的最高境界。
让员工的培训与发展紧密结合