王英杰说，其实企业就是个大学校，企业舍得花钱，也舍得花时间为员工提供培训的机会。无论你是管理层的领导，还是车间的一线工人，企业都会针对每一个员工进行不同程度的培训。
都知道企业培训是拿“钱”说事，何况像企业这样的装备制造大企业，生产忙，走不开，企业的管理干部、科室技术人员外出参加各种培训、交流似乎不是什么难事，可对一线的员工来说，可就不那么容易了。培训就一定能为企业多创造价值吗?
对此，企业人力资源部部长律国钧是这样看的：“以人为本是需要坚持的核心理念，技术人才对企业来说就是‘命根子’，人才储备的重要性不言而喻。”对于培训与不培训哪个成本高?律国钧则引入了一个管理培训理念———决胜边缘来解释：“烧开水如果只烧到95℃，那你永远只能喝生水。所以，培训的功夫是不是做透了，就看你在工作上是不是真的展现出来。比如，很多公司在做规章制度和企业文化的培训时，依然采取泛泛地讲课、死记硬背的方式，这样的东西当然无法深入人心。
不培训肯定将更昂贵。这是因为如果不培训，人力更多的是成本，只有通过培训才可能变成资源。而且，人才的培训速度和企业的发展速度要协调，它就像汽车的两个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。”
培训如何出效果?要和绩效考核相结合
“培训像螃蟹，肉在骨头里”，这是企业党委工作部部长刘超伦在接受采访时的一句评价。“说培训肉在骨头里，我指的是工作落实得实实在在，培训就一定能提高员工的工作绩效吗?这也未必，关键是你的培训要注意与绩效考核结果相结合，要有针对性和系统性，要注意科学性和有效性。员工培训是否进一步开展应借助于绩效考核的结果。所以，企业要想真正贯彻‘以人为本’的思想，就必须增加培训投资，增强绩效考核的科学性。”刘超伦说。他透露了企业的一整套考核管理措施：
一是把教育培训工作列为企业经济责任考核项目。主要内容是：季度计划叫实现率、年度计划兑现率、学员成绩合格率、办学管理到位率等，并都规定了量化指标，由沈鼓经济责任制小组和培训中心进行考核。
二是制定了“教学计划审批制度”，保证培训内容有针对性和实用性。
三是实行教育培训项目负责人制度。培训中心把培训项目分解落实到人头，同时跟班考核培训效果。把培训效果与项目负责人的奖金、评先、下岗等结合起来。
四是实行严考试、考核和奖惩制度。每个培训班(讲座除外)结束后，都要由培训中心命题，并组织严格的闭卷考试，对考试不及格或违纪人员免发当月或下月岗位工资。补考仍不及格者下岗参加离岗培训，再竞争上岗。对学习成绩优秀者给予奖励。
培训方式：交流，竞赛，名师带高徒
走进该企业，学习蔚然成风，对于这种景象，企业人说：“我们赢在培训!”据了解，他们灵活多样的培训方式，主要体现在以下四个方面：
一是请进来，走出去的培训方式
企业广泛利用社会上的资源和师资来增强培训能力和提高培训质量，将社会上的知名学者、教授、优秀讲师请进公司内，面对面的为员工讲授和培训，近两年，其先后与大学、大连工量大学、辽宁大学、西安交通大学、辽宁东方慧才咨询公司、中国企业家协会等建立了长期合作关系，将最新的管理理念和技术传授给员工。同时，企业也让员工走出去参加社会培训。如每年公司高管和一部分中层管理者都参加省市经贸委和各种高级培训公司举办的管理知识培训。为解决后备专业技术人员短缺问题，1997年、2001年、2004年三次共派出72名新进入公司的大学生到西安交通大学压缩机专业学习。为提升企业管理和技术水平，从1996年以来，企业先后派送40余名员工到各国家级重点大学进修硕士，带薪学习，他们学成归来之后大多都为企业解决技术难关和产品创新作出了贡献。
二是大力开展技术比武竞赛，全面锻炼人才
自1990年起，每三年一届的技术工人岗位技能竞赛已举办了四届，在竞赛前进行约半年的技术培训，对在竞赛中取得优异成绩的员工给予住房、出国考察、晋升工资等奖励，极大鼓舞了技术工人学技术、练本领的热情。竞赛即是学习过程，也是技术交流过程，同时，也是衡量员工技能水平的过程。此外，通过竞赛选拔出大批品行兼优、技能高超的优秀技术工人，5年来，先后有85人获得奖励，有11人获得省市竞赛第一名、技术状员、技术大王等荣誉称号。
三是组织实施“名师带高徒”和“师徒结对”计划
这种立足于岗位实践，师傅传绝技，徒弟学本领的学习风尚，让企业人才辈出，解决了关键岗位后继无人的问题，促进企业长足发展。自1998年起，企业先后在多个重点岗位明确了师徒结对关系，逐年签订师徒协议，按计划完成人才培养，有一些徒弟已超过了师傅，成为企业生产、技术、营销、管理岗位上的骨干，有些还担任了班组长、室主任等。
透过“五朵金花”的成功可以看到，一个企业只有真正愿意将员工培训工作提升到企业发展的战略高度，并且淡化培训的“福利色彩”，把员工培训当作一种投资行为，才会获得培训的价值回报。将培训建设成为推动企业稳健成长的“完整的管理体系”。所谓“完整体系”，也就是说，一个企业的培训体系至少应该包括3个子系统：一个是由部门主管担当的日常管理培训;一个是鼓励员工自觉成长的自我培训;一个是有计划、有步骤外请专家的提升性培训。