国内培训市场持续升温，很多企业都一股脑投入到员工培训中，但是问题还是很多，最终导致培训实效。以下是yjbys小编为您整理的8大原因，希望能对您有所帮助。
一、培训管理人员角色不清、职业化能力不足
培训对于企业的价值几何，一定程度上取决于培训管理人员自身的素质与能力高低。如今培训管理人员这一群体已经逐步走进人们的视野，成为日益凸显的、影响培训有效性的重要环节。之所以如此，原因包括：
其一，多数企业都缺乏胜任培训管理人员的选拔标准，甚至有些培训部门成为员工家属俱乐部。加上繁杂的事务性工作影响了企业对于其胜任价值的判断，导致培训管理人员职业化能力先天不足;
其二，多数企业都缺乏培训管理人员的培养规划，少有针对个体定制的培训开发措施，至于职业发展路径更是不得而知。
那么企业要如何解决上述问题呢?
第一，基于培训管理人员的不同角色要求，分别建立能力标准，把好选人关;
第二，针对人员的现实能力，除了绩效考核、薪酬激励外，采用多元化的培养手段(例如，轮职、导师等)，帮助人员提升职业化水平。
二、缺乏分层分类的培训体系
“分层分类”对于从事人力资源管理工作的人来说并不陌生，但是即便在获得普遍认同的前提下，真正能够在人力资源管理实践中贯彻“分层分类”理念的企业并不多，培训“一刀切”的现象更是数见不鲜。主要表现为，
首先，培训内容一刀切。管理者和员工参加同一培训，且多以知识讲授为主，技能训练寥寥无几;
其次，培训手段一刀切。课堂教学始终是主流，而案例研讨、OJT、导师制等先进的培训手段却乏人问津;
再次，包括培训需求分析、效果评估、课程开发等在内的具体方法与流程一刀切;
如此，一刀切所带来的单一化培训产品抹煞了不同类型、层次员工的个性化需求，从投入产出比讲，这种投入对于员工与企业是不划算的。
既然如此，构建分层分类的培训体系对于企业就显得尤为重要，而分层分类则主要体现在三个方面：第一，以分层分类的能力系统为基础，即明确不同类别的员工需要具备什么样的核心专长与技能，才能适应企业总体绩效目标要求;第二，以分层分类的培训运营管理以及资源管理为核心，识别、培育、发展员工核心专长与技能;第三，以分层分类的人力资源管理运作模式为支撑，实现企业分层分类的一体化人力资源管理
三、培训缺乏科学系统的方法支持
以培训需求分析为例。需求分析是培训工作开展的源头，为了保证培训需求的有效性，培训管理人员需要完成两项工作：其一就是基于员工在考核评价中的问题，运用培训语言将其转化为有效的培训需求乃至培训计划;其二作为培训产品的提供者，要对员工提出的需求进行鉴别，引导员工朝着有利于其职业发展的方向选择适合的培训，从而将有限的培训资源用在刀刃上。显而易见的，完成上述两项工作的前提是必须借助一套科学而系统的流程、工具与方法。
然而尽管理念如此，多数企业的实际情况却与此相佐，这与传统意义上培训在企业的功能定位是一致的。换言之，正是因为事务性工作不需要太多科学、系统的方法维系，最终强化了培训方法的缺失。
由此，为了走出培训效益不佳的迷局，必须在方法上有所突破与加强，而这与人力资源管理需要专业技术与方法的时代要求也是相符的。
四、企业内生师资匮乏
师资已经逐渐成为阻碍企业培训管理水平提升的主要因素之一，这与课程的弊端是相辅相承的。换言之，正是因为缺乏有效的师资选拔与培养机制，师资的职业化素养不高，滥竽充数者居多，才连锁导致课程泛而粗;而课程设计的依据不充分则反过来影响了企业培养师资的进程，外部师资成为镁光灯下的最大赢家，这种恶性循环整体降低了培训的品质，使许多企业的培训成为不得已而为之的“鸡肋”。
那么企业应该如何培养内生师资呢?笔者认为，至少需要思考三点：
第一，师资的选拔。企业要根据员工的能力水平确定合适的选拔条件，营造尊师重教的学习氛围，使员工了解企业对于师资的关注，从而成为建设师资队伍的原动力;
第二，师资的持续培养。企业要为师资确立相应的职业发展机制，同时尝试师资团队、导师制等培养模式，提升师资的职业化水平，同时形成有序的师资梯队;
第三，师资的激励，包括相应的奖金、福利等，从而推动讲师不断提高绩效。
五、培训管理体制不明确，管理者、员工与培训管理人员之间缺乏有效互动
培训管理体制是许多企业培训部门忽视的问题，它是对企业各级培训部门之间以及部门内部的分工与权责安排。从逻辑上讲，组织在界定清楚目标后，就需要确定谁来做以及相应的协同机制，惟有分工明确，权责对等，才能保证工作朝着既定的目标展开。但是笔者在咨询实践中发现，企业不同层级培训部门的工作同质化明显，资源重复建设现象突出。而同一个部门内部亦缺少针对培训实施与培训规划等的明确分工，组织上仅仅满足事务性工作的要求。
另外，培训更多只是培训部门单方面的责任，忽视了员工作为自我开发主体以及管理者应用、评估培训效果的责任。三方角色割裂导致培训分解为许多断点，单向地分布在培训管理人员与管理者、员工之间，成为被动推力，而管理者与员工之间则缺少了针对培训应用的双向沟通，从而使培训成果的转化变得无比艰难。
可以看到，三方互动成为决定培训有效与否的必要条件，成为变“企业要员工学”为“员工学”的关键所在。企业必须为此而强化人力资源机制之间的衔接，规范包括培训与绩效管理等在内的流程与方法;同时落实管理者、员工的培训管理能力与责任。