企业进行培训是非常必要的，但是在培训准备以及实施过程中却会不经意陷入了培训的误区。以下是yjbys小编为您整理的企业培训中常见的4个误区，希望能对您有所帮助。
1.邯郸学步，机械模仿
每个公司都有其自身特点，各自的发展历史、人员结构以及公司的软硬件大不相同，国内公司之间有很大差异，而国内与国外先进国家的发展水平又有更大不同，随着国际间技术、贸易交流越来越频繁，很多公司高层经常能接触到国外一些现代化公司，对于其管理模式有一定了解，意识到自己公司与这些公司的差距。于是很多公司高层就想让自己的公司也学习这种模式。应该说这是一种积极向国际先进靠拢的思路，而实现这种想法的途径，首先就是培训，以外国先进公司管理水平为标杆进行学习。但从实际效果来看，这些培训能够达到预期目的的并不多，很多培训项目只进行了一部分就中止了。很大程度上，是因为公司高层期望值太高，没有考虑到公司实际的软硬件条件，这些条件制约着公司管理水平的提升，如果不解决这些阻碍，是无法真正提升企业管理水平，即便是有些表面上的提升，由于没有从根本上解决公司内在的软硬件制约因素，在短时间内取得的表面提升，也会反弹回原先的水平。
案例：
某公司是从事机械加工制造的，因为业务上的关系，公司高层经常到欧美、日本等先进国家学习，也经常到一些客户生产工厂参观，而在参观过程中，这些公司的现场管理令他们眼前一亮，整洁、有序、简洁的车间管理是非常令人羡慕的，即便是一个简单的仓库，也做得整齐有序。于是公司高层想到也让自己的公司达到这种管理水平，不仅仅企业生产管理水平能大大提高，而且也能提升公司形象，这是因为该公司大部分产品出口，很多外国客户还需要到公司进行实地审核。有了这种想法之后，公司高层就安排人员到周边企业去考察，一方面借这个机会去看看已做6S管理的企业效果怎么样，另外一个方面就是寻找合适的咨询公司进行6S培训实施工作，可以说公司在前期考察工作中还是比较谨慎的。
在实施过程中，咨询公司提出在6个月内完成所有6S管理培训实施工作，让公司现场管理达到一个新的水平。但是在实际实施过程却遇到很多意想不到的问题，比如因为车间粉尘大，培训人员就提出要改进除尘设备，但是因为投入太大而未实施;因为车间凌乱，6S培训实施人员就提出重新布局车间，有些基础设施要改进，但是车间人员却提出改布局不仅要投入，更影响生产，而车间工人都是计件工资，因而反对改造……在6S培训实施过程中，也制定了一些奖罚措施，但是在实际执行过程中，却是罚多奖少，引起基层员工的抵触情绪。因此在后期的实施过程中，困难重重，只有进行一些不疼不痒的表面工作，如树立宣传牌、车间地面做标志、检查卫生、工具摆放等。随着时间的推移，这些表面工作也渐渐淡化了，车间现场管理又回到原先的杂乱状态中。
2.照本宣科与云山雾罩
在现有的培训过程中，无论是公司组织的内部培训还是请外来的培训讲师，往往出现两个极端，有的是照本宣科，有的则走向另外一个极端云山雾罩。照本宣科较多地存在于公司内部组织的培训中，培训讲师从网上搜集一些材料，打印出来或者做成简单的Word和PPT文件，然后组织公司人员去学习，有些培训材料，组织培训的人都不是很了解，却组织别人去学，可以想象培训效果了。
与此相反，一些外聘的培训人员口才好，理念也非常潮流，说的都是一些新鲜管理名词、概念，而且经常举出自己的一些培训成功实例，让参加培训的人员倍加信任。但是在很多实际情况下，这些培训人员所说的理论以及目标往往是非常空洞的，虽然有些培训讲师所提出的一些问题，是企业确实存在的，也是公司高层急切需要解决的，如人员管理、生产管理、销售市场开发等等，但是有些讲师所提出的解决方案并不能实际实施，有的甚至会将企业带入误区。究其原因就是外聘讲师虽然能够看到企业表面的一些问题，也比较善于琢磨公司高层心理，但是他们所提出的培训措施、解决方案，却往往是照搬其他企业，甚至是直接从网上书上学的，最终也不可能达到企业希望的效果。这也是好多企业高层对于培训抱有一定疑虑的原因之一。
3.外来的和尚会念经
一些企业搞培训工作时，多倾向于从外边请来讲师，希望借此能够带来一些前沿的管理理念、管理方法。但是结合到企业实际，却往往恰恰不然。由于外来的讲师、培训人员对于企业实际情况不是很了解，很多外部讲师往往是理论比较超前，而在企业实际管理方面缺乏经验。即便是外部讲师搞了一些前期的公司调研，也仅仅是了解了公司的一些皮毛，没有深入了解公司的发展状况、管理人员现状以及真正存在的问题，就提出培训方案，并进行实施，这样与企业实际发生这样或者那样的矛盾冲突，导致培训工作起不到相应的效果。
案例：
某企业高层认为公司在管理上存在一些问题，管理机构臃肿，一些人不能胜任管理岗位。但是企业是从国有改制而来的民营企业，很多管理人员都是十几年甚至几十年工龄的老员工，可以说是在公司发展中作出了贡献的元老。很多管理人员自恃资历深，工作固步自封，公司很多新的工作部署都无法进行下去，到处阻碍重重。公司高层就想到采取外聘咨询公司的方法，来进行绩效考核相关培训，并准备实施绩效考核。
经过多次考察，公司选择附近大城市的一个咨询公司，咨询公司负责人据说还有国际咨询公司的工作经验。他们来到公司后，先进行调研、管理人员培训、制定绩效初步方案、制定KPI绩效考核表、实施绩效考核等。在绩效考核培训实施等过程中，都还算基本顺利，因为这些都是理论性内容，与当前员工利益关系并不大。最为关键的就是KPI绩效考核表，也就是如何确定管理人员工资待遇与公司业绩以及个人工作岗位能力挂钩问题，出现了非常大的争议，因为既然搞绩效考核培训工作，就要确定每个人的现有岗位职责、岗位待遇以及考核方法，而外聘讲师在这时候就显出了对公司实际状况的不了解，生搬硬套地采取了一刀切的方法，就是无论是管理人员还是一般员工都是采取70%基本工资+30%绩效工资的考核方法，而当时实际上公司的薪酬标准中，管理人员与一般员工差距很大，而且有的管理人员有年终奖金，并且管理人员之间工资也不均衡。
当这种绩效方案推出来之后，导致了大多数员工的强烈反对。为了看看这种绩效考核方案到底有没有效果，公司强行推行了两个月，引起公司大部分员工的强烈不满，实施后公司员工当期工资待遇明显下降，没有起到激励员工的作用，而且在岗位待遇设置也存在一些问题，到后期绩效考核培训工作也就不了了之。
4.拔苗助长，急于求成
有些高层觉得公司的某些方面不尽如人意，与国内同行业企业在经营管理方面存在差距，特别是对于刚进入某些新兴行业的企业来说尤其明显。这时候就往往想到抓培训工作。如果采用恰当的方式，确实可以在一定程度上提高员工以及管理人员的技术、管理能力，进而提升企业的竞争力。