培训不知怎么做?其实不同企业就会有着不同的培训方式。以下是yjbys小编为您整理的名企培训方式解读,以供参考。
1.惠普中国的销售培训
在惠普中国公司,对销售人员的培训有两方面的含义,一是长期性质的解决方案,它就像是一个路径图,告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程,可能需要2-3年或3-5年,最终水到渠成地完成量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案,在时间紧、任务重的压力下,通过上一门培训课或者组织集训班,进行针对性较强的培训。惠普认为,解决方案的两个方面是缺一不可的。
集训班之魂——角色扮演
有些培训之所以没有带来预期的效果――行为的改变,原因之一就是培训中理论甚多,实践太少。为了提高培训效果,惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。以惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本,针对IT行业和惠普的产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后,分成4-6人一组,用当天所学的技巧,真实地演练客户拜访,现学现卖,从而加速行为的改变。
根据脚本,集训班需要若干人扮演客户或合作伙伴的角色,公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库,他们有非常丰富的客户经验,能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现,让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此,惠普把销售经理称为集训班之源。
由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板,也有上一级经理,他们在扮演角色时不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验,为员工做当场指导,同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
集训班之镜——多面点评
每次角色扮演后,还要花很多时间来做点评。它认为这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失,销售经理则专门点评在销售过程中需要经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习,所以惠普的集训班非常重视来自学员之间的点评。点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜,让他们清楚地看到自已在销售中的优势与劣势。
2.英特尔:给新员工人情味的帮助和支持
英特尔有专门的新员工培训计划,比如上班第一天会有公司常识的培训;各部门规章制度,在什么地方可以找到所需要的东西,等等。然后由经理分给新员工一个"伙伴",新员工不方便问经理的随时都可以问他,这是很有人情味的一种帮助。英特尔会给每位新员工一个详细的培训管理计划,第一周,第二周,第一个月,第二个月新员工分别需要做到什么程度,可能需要什么样的支持,都可以照着这个去做,公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间,会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外,公司会有意安排许多一对一的会议,让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流,尤其是和高层经理的面谈,给了新员工直接表现自己的机会。
Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容。在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况、Intel公司的基本情况,这个过程有一个星期,是封闭式培训,也叫新员工整体培训。培训中很大部分是讲Intel的文化,介绍Intel的方向是什么、战略是什么。
Intel还给员工安排了一个执行层ESM和员工对话,从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话,回答他们一些问题。一般这样的座谈会是在新员工在Intel工作6至9个月后。
Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料,这套资料非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情。经理对新员工每个人的情况都有记录,保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个经理主要的内容,在对经理行为评估时,30%看他们在管理员工方面的表现。
3.波音的领导培训
波音领导培训中心的核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。