培训成为人力资源管理部门的重要职责，并被视为胜任工作的重要依据，培训管理职责和目标明确，以人力资源规划和员工需求为导向，培训工作有计划，系统性强。以下是yjbys小编为您整理的国有企业培训工作问题与对策，希望能提供帮助。
国有企业培训工作问题
1.培训参与意识薄弱。
很多员工认为只是培训工作管理者的职责，浪费了时间与金钱不说，回到实际工作中以后还是老样子，对岗位工作技能的提高作用不明显，即使有所提高，由于与之相应的激励机制缺乏，工作技能提高的员工与没有提高的员工无任何差别，员工很自然地就对培训置之不理。加之培训师授课理论性强，培训内容单调，培训形式死板，员工参与培训的积极性就很难调动起来。
2.培训与人力资源管理其他活动脱节，针对性不强，培训的重要依据——绩效考核在培训活动中无法发挥应有的作用。
培训效果评估技术落后，评估以主观感受为主，常以培训调查问卷的形式出现，培训对工作思路和工作态度的转变、实际工作技能提高等方面的影响无人过问。薪酬制度设计对培训因素考虑很少或者几乎没有，致使培训的激励性不强。培训过度依赖外部培训机构，不能有效利用企业现有培训资源，培训成本过高，无人关心管理者以现有的素质是否能够胜任目前工作并能满足企业发展需要，没有过问员工对培训的需要，只有少数高层管理者才有接受培训的机会。
3.培训管理没有明确的目标和责任，管理者对培训后较培训前能够产生多大的效益不甚清晰，对通过培训促进企业发展的使命感不强。
具体考量培训工作时大多以培训次数论英雄，干好干坏却是一个样。实际实施时培训工作经常是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”，且培训结束后便无人问津。
4.培训理念模糊。
企业上下对培训的认识不一，培训管理者仅将培训视为完成工作任务，较少关注培训需求和培训效果，培训目的不够明确，导致培训活动上与企业的战略、愿景脱节严重，下与员工实际需求吻合度较差。且培训支出被视为费用，而不是人力资本的投资，培训资源投入较少。
5.培训体系不健全，培训制度、人员配备、培训手段等不能形成有机联动。
培训前期未进行培训规划工作，缺少周密合理的年度培训计划，经常是想起什么做什么或高层领导临时安排，且缺乏坚持。培训制度形式化，不能形成有效的激励作用。培训工作的管理者配备不足且专业度不高。培训手段单一。
做好国有企业培训文化建设的具体做法
1.要构建培训文化建设的责任机制。
培训文化建设工作是一项系统工程，它不仅是人力资源部门的一项重要工作，而且与企业其他各个部门甚至每个员工都密切相关。因此，要注意做好职责分工，做到培训文化建设的每项具体工作都能责任到岗、落实到人，确保培训文化建设工作有效落地。而且要建立培训文化建设工作的绩效考核机制，明确工作目标，提炼出关键绩效指标，设定考核标准，促进培训文化建设工作目标的实现并不断改进。
2.要落实培训文化建设的基础保障。
在培训费用上，用投资的眼光看待培训，认识到培训的高回报性，做好培训项目费用预算，提足用好，专款专用。在培训师资上，既要从外部培训机构引入专业理论水平高、授课技巧丰富的的培训讲师，从而提升职工专业知识和理论素养，又要培育发展国有企业内部的培训讲师，打造一支实践经验丰富、贴合企业实际的内部培训师队伍，在大大缩减培训成本的同时，职工的专业技术水平却逐渐提高。