企业对员工进行培训，为的是从员工身上获取更大的利润，而培训只是实现利润的一种手段。下面是yjbys小编搜集整理的企业培训的5项基本内容，欢迎阅读借鉴。
一、企业培训的本质和意义
为什么先要讲企业培训的本质和意义，主要是两方面的原因：
第一，是我们说不论做什么事情都要以目的为导向，以终为始，在做事情之前首先要清楚为什么要做，意义何在。
第二，是我在日常的工作和与同行的交流中，常常看到很多人为培训而培训，而且只想了解要怎么做，而忽略为什么做，做到什么样的结果，工作比较没有方向，所以工作效果不好。
我们要把企业培训放到整个企业经营的范畴中来看，那么我们就能知道做培训和做销售、做市场、做研发、做生产等等没什么区别，目的都是企业为了获取更多的利润。所以从企业运作的本质看，培训和其它的经营行为并没有什么不同，企业对员工进行培训，为的是从员工身上获取更大的利润，而培训只是实现利润的一种手段。换句话说，如果企业不需要对员工进行培训，就能获得预期或更多的利润，那么企业就不用培训。
有的人说，我们老板都还不知道培训是为了利润，只是看到别的公司在做，我们也要做。那只能说明你的运气不错，你的老板还没有觉悟，等哪一天你的老板觉悟了，你就惨了，工作的好日子也到头了，因为有了利润的压力。
说到这里，我们可以了解企业培训的本质和意义，就是企业为获得更大利润的一种手段，属于企业运营内容之一。
二、企业培训是做什么
我认为，培训主要做3个工作：
首先，培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任职技能培训。这个技能是广义的技能，包括硬性的和软性的技能，硬性的是专业的技能，软性的是职业性、素质、综合能力。
其次，是未来员工因为在企业的职业发展、或担任新的工作、或新的业务规划产生培训的需求，企业培训就要解决这个问题。
第三，是整个企业、组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要培训参与其中。承担一部分的工作，或知识理念的灌输，或工作思路、方向的引导宣贯，等等。
这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。
岗位技能培训，使员工的能力符合岗位要求，能够正常开展工作，是培训的最基本的工作。在这个基础上，要进一步提升员工的技能，让他能够从事更高要求的工作，让他的职业得到更高的发展，也需要培训来做一些工作。比如储备管理人员，在他还没有正式从事管理工作前，提前安排管理类的培训。再进一步，企业战略发展，组织发展，整个管理体系提升，比如企业文化建设、企业管理水平的提升等，也需要培训参与其中，有时候是告诉知识方法，有时候是宣传造势，等等，这个可以看作培训工作的长期目标。
我们发现一些企业里培训被当作福利来做的。培训有福利的作用也是可以的，但不能作为主要，如果仅仅是为了作为福利做培训，这个就有点舍本逐末了。曾经有一个上市公司的人力资源总监问我拓展训练怎么样，我说不错，体验式的效果应该比直接讲授要好一些，学员的感受更直接更强烈。他一听，说，那好，今年我们公司绩效最好的部门，我就让他们去做拓展训练。我才知道他把培训看成和旅游一样了，像是一种福利，奖励性质的，又希望能学点东西。所以我对他说，你把培训对象搞错了，应该先让你们公司绩效最差的部门去做。
总之，企业培训的内容逃不开以上的3点，同时每个企业做培训，都要量体裁衣，多少尺码的人穿多少尺码的衣服。有的公司一两百号人就要搞个企业大学，有的公司喜欢跟风，社会上流行什么培训他就参加什么培训，不去管他是否真的需要，有的公司一年到头，基本不做培训，而实际员工确实是需要培训的。
三、企业培训体系的构建
我们一说到体系、系统，就会让人觉得很不真实、虚幻，有的时候还觉得是不知道而故弄玄虚。其实企业培训体系没有那么玄虚，它是实实在在看得见，并掌握的。我们来看看企业培训体系是怎么构建的。
我认为，企业培训体系可以由三个层面的内容构建而成的。
一个是制度层面，也就是培训各类制度、流程;
一个是资源层面，就是我们要开展培训，培训课程从哪里来，讲师都是谁，培训设施好不好;
一个是运作层面，是培训实际的实施操作，公司的培训需求是什么，计划怎么做，具体的组织实施怎么做，培训效果如何评估，等等。
这三个层面的内容相的有机结合，就构成了整个的企业培训体系，缺一不可。
我很喜欢把企业培训体系比做汽车运东西，汽车首先要能装人装货物，所以动力要好，运载量要大，那么路况也要好，这样，汽车才能跑的通畅，不能坑坑洼洼，没跑一半，车就散架了，还需要一个驾驶技术好的司机，能够按时按量的完成出车任务，不发生交通事故。
制度就像一条马路，资源好像装载东西的汽车，运作就是司机好好的开车。
也就是说培训资源要能满足企业的需求，培训制度能从形式上保证培训实施通畅有效，培训管理者实际的实施操作使培训真正有效的运作起来，达到好的培训效果。
四、企业培训课程体系建设和讲师队伍建设
(一)企业培训课程体系建设
那么我要请问大家，你的公司根据什么确定培训课程和课程内容，有多少门培训课程，涵盖多少职类，有多少比例是内部开发的。有多少讲师的队伍，内部讲师占比如何，一年讲多少课时。
这么一问，我们会发现大部分的企业，
1、其实没有系统的培训课程体系的，主要是由于没有很完善的岗位体系和员工任职体系，从而无法清楚的判定不同岗位、不同层级的员工到底需要什么样的知识、技能、素质模型。
2、也未能开发几门内部的课程，没有固定的内部讲师队伍，日常的培训大部分是靠参加外训，外面的老师讲的。内部讲师没几个，而且属于打短工性质，有活干就叫来干一下，没活干就不去理他。
没有自己的、主要是内部的培训资源有什么问题，
第一，成本大，外训比内部自己讲课费用高;
第二、内部讲师对公司的情况和问题更加了解，培训更能解决问题，而外面的培训一般比较通用，运气好的话刚好就是你要的，运气不好的话也就听过算了，这个叫做保险系数不高;
第三、如果都由外面的老师讲，我的培训计划的执行就会受他们的制约，培训公司的开课一改变，我就得跟着调整，培训公司如果课不开了，我还得再去找一家，还要调查新的讲师的情况;
第四、也是最要紧的，如果都是外面的老师讲，自己公司的知识就没办法积累和传承。
因此，如果企业真的要建设自己的培训体系，开发内部培训课程，建立自己的讲师队伍是很重要的工作。当然很少有公司说我的培训课程全部是我自己内部开发的，有这样实力的公司很少，但是我们可以根据自己公司的情况，内外结合，尽量内部开发，能开发多少就开发多少，有些课程，也可以参加外训后转化为内部课程。