由于培训资源分配上吃大锅饭，没有向核心群体和关键项目上倾斜，没有和学员的个人IDP和实际工作结合，导致大家觉得公司给我培训是应该的，课前学习无动力，课后实践无压力，同时因为直接上司没有被要求参与到学习过程中，导致学习和工作两张皮，那么又怎么证明培训和其行为改变和绩效改善的关系。下面是yjbys小编和大家分享的培训常见的4大心理陷阱，更多内容请关注(yjbys.com/hr)。
什么是陷阱，就是当事人一不留神就会掉进去，并且不容易的现实和心理困局。有时候我们跳进去浑然不觉，有时候我们为了跳出一个陷阱，跳入另外一个更大的陷阱。
作为企业培训经理，我们会遭遇哪些心理陷阱哪?我将企业培训经理的常见心理陷阱总结为以下4个：
把“学员满意度”当作自己终极工作目标
认为“自己”可以证明培训带来的绩效结果
认为培训可以“改变”学员
手中有锤子,看哪里都是钉子
陷阱一：把学员满意度当作自己终极工作目标
场景：
卢希(Lucy)是某上市公司的培训总监，在过去的2014年，是她辛苦和充实的一年。她帮助公司搭建了学习地图，并组织内部讲师资源和通过外部机构合作，为中基层员工提供培训课程1500天。最让她骄傲的是，参加培训的学员满意度超过95%，不少学员把她当作心中的女神。有了学员的肯定，一切辛苦都值得了。
在2015年3月份举行的公司部门会议上，卢希(Lucy)期待着获得公司领导和其他部门总监的嘉奖和感谢。谁知道当天她听到的却是下面这样的反馈，太让人“心塞”和“郁闷”了。
公司总裁说：“听上说你去年做了不少培训，好像学员反馈都不错。作为公司最高管理者，我最关心的是，公司那么多培训投资，如何和公司今年的经营重点结合，并转化为我们看得到效果。”同时有几位资深部门总监居然说：“我们不知道下面的人在课堂上学了什么东西，看不出他们有什么改变，也不知道我们应该在他们后做点什么?”甚至有人说：“学员培训课程反映好有什么用?有时候不培训还好，培训时候把我的人教歪了，你们这些培训经理拍拍屁股走人了，最后吃亏的还不是我们?”
卢希(Lucy)心里犯嘀咕：学员满意不是最好的效果证明吗?公司年度经营重点你也直接没告诉我呀，那些行业和指标术语说了我也真听不懂?部门总监你们都那么忙，我没去打搅你们也是为你们考虑呀?做个好人，咋就这么难?
观点：学员是“用户”，管理层和学员上司才是“客户”。
卢希(Lucy)最大的问题是，她没有搞清楚“谁是培训经理的客户?”。很多培训经理把“受训学员”当作自己的最重要客户，认为学员满意了就算自己的工作做好了。
根据我对国内优秀的企业大学校长和培训经理的观察，他们和一般的培训负责人在工作定位有着本质差别。对他们来说：学员是他们提供的培训服务的“用户”，管理层和学员上司才是“客户”。
IT行业的华为、奶粉行业的美赞臣、保健品行业无限极、医药行业的拜尔医药、房地产行业的雅居乐等领先企业的培训管理者在这方面都表现得非常优秀。他们主要精力不是局限在培训课程的计划和实施上，而是更多的和老板和管理层“混”在一起。他们了解公司未来发展方向、本年度公司经营重点和部门运营难点议题上，并针对性提供包括培训课程在内的解决方案建议。
公司经营层重点和部门运营难点对于部分培训经理新手来讲好像不容易掌握，我把这些议题简单总结为C-E-O模型，供大家参考。因为这些议题都是管理层真正关心和头疼的，只要我们据此来设计培训项目和课程，他们的关注和投入就不是问题了。
1. Core Team核心团队议题:
核心管理梯队和高潜人才培养，核心技术人才发展等
2. Economic Factor 经济和市场趋势议题：
销售业绩和利润，市场趋势、区域覆盖和客户管理等
3. Operational Effectiveness 运营效率议题：
企业文化、组织变革、流程改善、跨团队协作等
好的培训管理者，还会定期向管理层和学员主管提供定期简报、观察报告和参与建议。让他们知道下属“参加了哪些培训和学习项目?”、“课程和项目中学了什么哪些知识、技巧和工具?”、“课程和项目中参与度和学习表现如何?”、“课后需要采取哪些行动以及需要直属主管做哪些观察和辅导”等等。同时还对重要学员的直接上司进行回访，安排直接上司参与其下属的学习成果和行为转变辅导会或汇报会，如果精心设计的话，这种辅导会和汇报会实际上也就是每人15分钟的事情。
当培训经理准确的把握和满足了管理层和学员上司这些“客户”的需求后，我们的“用户”也就是培训学员，他们的个人学习需求的把握和课程参与度的调动，对于有经验的培训管理者来讲就不是特别的难题了。
同时通过以上这些活动，管理层和学员上司不仅在关键节点参与培训规划和落地过程，承担其应该在员工发展中的角色和职责，而且还可以从第三方角度考察员工的学习能力和发展潜力，可谓是一举两得。只要卢希(Lucy)按照这个建议来做她的年度培训规划和落地，今后就不会像今年这么郁闷了。
解决了”谁是培训经理客户”的基本问题，下面我们来谈谈“谁”应该向我们的客户，即企业管理层和学员上司，证明培训效果的问题。
陷阱二：认为“自己”可以证明培训带来的绩效结果
培训经理和公司领导一场关于培训效果评估的对话
公司领导问：培训是成本，还是投资?
培训经理答：当然是投资了，那还用问吗?
公司领导问：既然是投资，是不是应该衡量投资效益?
培训经理答：好像应该是?
公司领导问：如何评估培训的投资效益?
培训经理答：您讲得“投资效益”，在我们培训专业圈子叫做“培训效果评估”。美国威斯康辛大学的唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)1959年就提出了评估培训效果的柯氏四级评估，第一层是反应层，主要看学员对课程和老师反应好不好;第二层是学习层，主要看学员从课程和老师那里学到了什么;第三层是行为层，主要看学员在课后行为改变情况;第四层是成果层，主要看学员行为改变后对组织带来实际绩效成果。
公司领导问：听上去不错，你觉得谁应该证明培训效果是有效的?
培训经理答：应该是我
公司领导说：那你就在今年的销售经理的领导力培训中证明给我看看。
到底要不要大量投资公司员工培训，一直都是公司管理层很纠结的一件事。好像很多高大上的公司都做培训，不做培训吧，感觉好像太Low了。做培训吧，好像是个投资黑洞，短期看不到一个明显的效果。用一个我认识的民营企业总裁的话来说：我对培训寄予很大希望，我对培训效果很失望。培训经理们，为了实现公司总裁期望的伟大的培训效果可谓是不遗余力，使尽浑身解数。但是，理想很丰满，现实很骨感。
请看下面这段在公司组织的销售经理领导力培训后，培训经理和一个学员的微信对话：
培训经理问：您觉得上次培训做的怎么样?
培训学员答：很好呀，我觉得老师和课程都不错。
培训经理问：你觉得对你最大学习点是什么?
培训学员答：我觉得收获很多呀，具体想不起来了，你等一下，我翻一下课本……….
培训经理说：你上次培训后的行动计划一直都没交，我都催了你三次了。帮帮忙吧，大哥。
培训学员说：最近老板业绩催得紧，实在没时间写。
培训经理说：那这样吧，你告诉我你有哪些行动，我帮你填在行动计划里，好吗?
培训学员说：你也真够敬业的。不过我现在真的没时间和你说这个，我马上要和下面的销售团队开业绩突破会了。有空我找你呀。亲。
我相信，以上场景对于做过一段时间的培训经理来讲一点都不陌生。培训经理辛辛苦苦的组织培训，课后还要拼了命的证明自己的培训是有效的，一次一次的向学员催缴作业和行动计划，同时还得陪着一万个小心，害怕惹毛了学员下次人家不来参加你组织的培训了。
平时还要注意群众路线，只盼着到了年底几个关系好的兄弟姐妹在老板面前讲几句好话，不要砍自己预算。公司经营业绩不好，肯定是公司培训没做好，第一个砍的肯定是培训预算和差旅费。公司业绩好了，刚想弱弱的讲一句：今年培训也算有点儿贡献。马上被销售团队一个白眼顶回去，老子辛辛苦苦在外面打拚，有好事，你小子也想来分一笔羹?
培训效果评估咋就这么难?
观点一：培训是投资，被投资的学员，需要证明他们值得公司继续投资。
几乎所有的培训组织者都同意“培训是投资”的观点，大家只是在“培训是长期投资还是短期投资”上存在差异而已。我个人认为如果一个培训无法显现其短期的价值，所谓的长期投资说法就是耍流氓。
当我们用基金投资的观点来看的话，公司总经理是这笔投资基金的出资人，培训经理是被委托的基金管理人，学员是被投资的客体。
要衡量这笔投资效果好不好，首先确认出资人对这笔基金的投资方向和风险收益级别。目前培训经理对于总经理对人才发展的具体期望(Entitlement)和可以接受的底线(Baseline)理解不清楚，更不敢在领导面前提前预测培训项目可能风险(Risk)和需要管理资源和支援事项(Management Recourses & Support)，只怕领导一犹豫砍了预算，只能胸口贴上一个“勇”字冲上前去，做一个没有出资人真正背书支持的商业计划(培训计划)。
学员是被投资的客体，按照道理应该用实际行动和业绩来证明自己是值得投资的(既有Performance又有Potential)，值得公司加大投资(值得被Promoted 或者Paid more)。而现实工作环境中，由于培训资源分配上吃大锅饭，没有向核心群体和关键项目上倾斜，没有和学员的个人IDP和实际工作结合，导致大家觉得公司给我培训是应该的，课前学习无动力，课后实践无压力，同时因为直接上司没有被要求参与到学习过程中，导致学习和工作两张皮，那么又怎么证明培训和其行为改变和绩效改善的关系。
我建议，培训管理者把握好自己是“学习基金管理人”的角色，努力锻炼自己学习基金投资和运营管理的能力，将好钢用在刀刃上，将培训资源集中在核心群体和关键项目，打造优质学习项目品脾。而是不要越俎代庖，替“被投资人”证明他们值得投资。如果发现投资价值偏低的“被投资人”，尽速和出资人讨论“撤资”和更换“投资客体”。同时向乔布斯学习“饥渴营销”，吸引学员投入和承诺，并利用胡萝卜(和晋升、加薪和荣誉挂钩)和大棒(项目淘汰机制)，要求学员珍惜公司的投资，并向直接上司和公司领导证明自己有“被继续投资的价值”。
观点二：没有明确衡量载体的效果评估，是空中楼阁。
培训效果没法衡量的另外一个原因是培训效果“说不清道不明”，特别是行为改变层次和绩效改善层次的效果呈现。背后的原因有二：
1、课前学员及其直接上司对行为差距(Behavior GAP)及其重要紧急性(Importance & Urgency )缺乏清晰共识。
很多学员的直接上司管理方式粗放，平时对学员的互动仅限于任务交办和抽烟喝酒，员工评价局限于“不错”，“还行”“说的过去”，就算年底绩效面谈也集中于评级和工资调整;即使公司要求做了课前行为面谈，课后也因为各种原因没有定期回顾和面谈，更谈不上行为改变的反馈。
2、绩效改善的目标载体过于笼统，以至于无法准确衡量。
“课前很激动、课上很感动，课后没行动”是学员培训实践悲剧的精彩描述。我访谈过一些学员问他们为什么不把培训所学应用在实际工作中，他们给我的答案是“太难了”。我认为难点在于学员自身、组织环境和导师辅导三个部分。
学员在实践过程中必须战胜自己的悟性(学习能力局限)、惰性(改变动力局限)和惯性(行为惯性局限)这三大“地心引力”，要改变确实不易。只有当他的学习实践载体是a.他认为自己有能力驾驭的(Capable)、b.和他的工作或兴趣密切相关的(Job Related)，并且c.可以衡量(Measurable)的时候，改变才有可能发生。我们都知道“失败是成功的妈妈”，我一直在思考，成功地爸爸是谁，后来我找到了，成功的爸爸叫自信。没有小小成功带来的自信，人们不可能塑造更大的成功。学习和成长，也一样。
学习后绩效改善的组织环境，最主要的是学员的直接主管。没有他的关注、支持和督促，学习仅仅是学习，不可能和绩效融为一体。同时，创造竞争性的学习环境也是学习转化的重要促进因素。最高领导者关注、组建学习转换行动学习小组、进行绩效转换评比大赛，和晋升潜力考察挂钩都是有效的组织环境有效手段。当绩效改善的载体越明确，组织环境的塑造和加速作用就可以更明显。
学习转化就好像一个人在夜间行走，一个好的导师就像路灯，他无法缩短你和成功的距离，但是可以让你前进的道路上充满了温暖。如果学员学习转化的绩效载体明确时，公司就可能制定相关领域的专家资源，给与最贴身的支持和辅导。
如果组织确实要做行为层面和绩效层面的评估时，我建议培训管理者直接跳到第四层绩效层面的评估。请学员和学员上司，在培训前或者培训后界定一个符合SMART管理原则的绩效载体，明确现状和目标，并据此倒退出学员要实际改变的行为，作为培训效果转化的衡量标准。同时在组织环境和导师辅导方面配备一定的资源，一旦学员有进步和成长，即使再小，也要给予及时的鼓励。
中国有句话叫做，能楷方能草，笔正书方奇，只有当学员在限定的项目、限定的时间内，有充分支持和关注的环境里，将课程所学转化为行为改变，并创造出一定的绩效结果。这就说明我们的培训是就有效果的，学员就可以积累信心和动力，塑造更大的成功。
陷阱三：认为培训可以“改变”学员
第三个心理陷阱：培训经理认为培训可以改变学员，探讨“培训经理的个人内心修养”问题。
伤心欲绝的Amanda，去了澳大利亚
做培训的人都是好人。无论他们的能力高低，无论他们的方式如何，大部分的培训工作者都是希望通过自己帮助他人成长和组织改善。
我有一个朋友Amanda就是这样的人，她在外企做培训已经超过十年了，几年前她决定辞去高薪培训总监工作，移民澳大利亚。我永远记得在她出国前的那次简短的和深刻的对话。
我：Amanda,你为什么要移民?因为中国的污染，孩子教育问题还是体制问题?
Amanda:都不是。
我：那是为什么?
Amanda:因为我现在这份培训管理的工作。我毕业之后就一直做这个工作，截至目前这也是我唯一喜欢的工作。我一腔热血的付出，希望帮助学员改变他们的人生，可是，现在我发现自己一直在做一件“完全没意义”的事情，还不如和家人移民国外做全职太太。
我：啊!你是我见过的培训经理中，一位真正喜欢培训、并用“心”去帮助学员的人，你做了行业领先的课题研究、创新尝试和先锋实践，可谓是培训从业者的标杆。听说你们公司学员都很喜欢你、你们公司领导非常器重你，你怎么会有这种感觉?
Amanda: 不要提那些学员和公司领导了，他们伤透了我的心。在刚开始做培训的时候我很在意他们对我的评价，到了后来我做所有事情只有一个目的：看到他们因为培训而改变，但是现实是在太残酷了。
无论你课前做了多少精心准备，总有一些学员“顽固不化”，他们课前不参与调研、课堂上面玩手机、听不进去任何东西，不珍惜老师付出和公司投资;就算是那些现场表现积极的学员，他们回去后真正用到工作上的也少之又少，你催促他们行动改变，他们还嫌你烦，还给我起个外号叫“祥林嫂”;
那些公司领导,看上去很支持培训，公司那里有问题，就把我叫办公室去探讨解决方案。刚开始我特别珍惜这个为公司创造价值的机会，后来发现自己居然是他们推卸责任的“垫背”。我调研发现，公司事情推不下去，很大部分责任是这些高层领导自身的问题，他们都是知道的但是自己不愿承认和改变，还要我设计方案去改变下面的人，“老和尚生病，反而要小和尚吃药”，效果可想而知。
项目结束后，他们还在管理会议上冠冕堂皇的说一句:Amanda,你辛苦了。希望你继续提高你的专业水平，今后把培训效果做出来。听出来了吗，没有效果变成了我培训总监的事?最后我变成了冤大头，你说这种工作能做吗?
我听完Amanda的哭诉，无语良久，只能用“祝你在澳洲生活幸福”结束这个当时没有答案的谈话。
“培训可以改变学员”是个伪命题
几年前我和Amada的这个谈话，引发我对“培训可以改变学员吗”长期思考。后来我发现在培训圈子里，这是一个非常禁忌的话题。无论在《培训杂志》年会还是Hroot论坛上，一大堆企业大学校长和培训经理在一起讨论的都是“培训如何改变学员”的问题，实际上大部分人内心都怕怕的，只能相互抱团取暖，证明自己存在的价值。
直到有一天，我突然发现这“培训可以改变学员吗”是个伪命题。
当我们天天想着去改变别人的时候，有没想过考虑过学员的感受?学员才是改变的主体，是他们决定自己要不要改变，而不是我们。学员的学习和改变可能来自一些成功或失败的工作实践、有可能是一本书和一个朋友、也有可能是一场培训中的某句话和某个工具，我们只是他的资源，而不是他的主人，我们无权代替他们，决定他们的改变。
在日常管理中，我时刻提醒自己注意“好行为(Good Behavior)背后的坏意图(Bad Intention)”。在现实生活中，有不少管理者对员工或同事表现出看似非常善意的付出行为，当员工或者同事没有表现出他们希望的行为时，例如对他们的付出行为感恩戴德，或者按照管理者的预期成长和创造好绩效。管理者会说：你忘恩负义，你不值得我对你好，你是个笨蛋。
管理者沮丧，抱怨好行为没有获得好结果时，很少有人想到，他看似的“好”行为实际背后隐藏了一个非常“坏”的意图，那就是“你必须听我的”或者“你必须按照我希望方式表现和发展”。一旦员工感受到这种坏的意图，意识到自己被控制而没有自我选择权时，反抗和无助将随之发生。很多热心的培训经理，也经常对学员表现出类似的行为。
观点一：小心，学员背后有“人”