员工培训要根据员工培训需求和知识需求搞多样化的“分餐式”员工培训，绝不能再搞一刀切式员工培训，充分满足员工的员工培训需要，提高员工培训的实效性。以下是小编为大家整理的Facebook的新员工培训的文章，希望能帮到你哦，更多内容请浏览(bylw.yjbys.com)。
Facebook的创办人马克·扎克伯格2012年2月宣布IPO时，在发表的公开信里说道，“Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理都要参与新兵训练营，学习我们的代码库、工具和方法。我们希望寻找的实践型人才能够经受新兵训练营的检验。”
如何有效地让最适合(潜在)合作的人互相认识，建立信任并保证项目高效完成，成了Facebook这些年面临的一个大挑战——等到项目开始时，参加者才开始互相认识，那么磨合期会更长，磨合成本也相应会更高。
新员工究竟要做什么
第一周的周一，新来的工程师们在公司自助餐厅里和负责他们的导师吃完中饭后，为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题，从工作，到生活，到八卦，如果新人真的感兴趣的话。简短的介绍之后(博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司的文化)，每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时，他们会看到6封电子邮件，其中1封是欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务，包括修复Facebook网站上的错误。训练的目的很多，其中之一就是让新员工充分认识到，他们拥有直接改变Facebook网站的力量。
Facebook非常希望工程师在第一天就把所有的编程环境都设置好并提交代码，这样就可以在周二参与每周例行的代码发布活动，将代码同步到Facebook几十万台服务器中。Facebook并不希望新人在第一天提交复杂的代码，基本都是很简单的改变，目的是通过练手让工程师能迅速了解整个流程、进入角色。
头三周有很多课要上：公司的COO(首席运营官)、CPO(首席产品官)、工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况，让大家有全局性的认识;第二周，重点介绍公司的重要产品、常用的技术框架和技术工具;第三周，集中在公司的运营(包括市场，销售等部门)、商业模式(Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段)和其他非产品技术部门的介绍上
从第三周起，新人们就开始与有用人需求的各组经理交流，了解这些组的产品，参加组内会议和讨论。在第三周周末，新人至多要选出三个组作为感兴趣的备选组。接下来每周的事情就是进一步缩小目标范围，并在第六周时能够明确加入哪一组。
从第一周到第六周，新人60%以上的时间都花在修复代码错误上面，其他的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信，让工程师融入公司最好的办法是通过代码交流。毕竟，产生高质量的代码是所有工程师最主要的工作。
谁可以做新兵训练营的导师
作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营的导师任命非常关键。
首先，他需要对公司文化有比较清晰的认识，一般要在公司工作一年以上;其次，做导师是自愿性质的(也可以由老板推荐合适的工程师去担任)，只要你有意愿就可以提出申请，但也需要得到老板的同意，因为做导师需要占用多于1/4的正常工作时间。对自己要求高的人并不会因为做导师而让绩效降低1/4，所以这意味着要挤占一部分业余时间。
通常，自愿担任导师者一般是想做人事经理的，对与人打交道感兴趣。现在，Facebook规定，所有可能升职为经理的候选人必须至少做一期新兵训练营的导师。另外，技术牛人才能成为导师，因为在训练营里，新员工每天都要完成大量具体的技术任务，需要导师在必要的时候在技术问题上加以指导。同时，导师也要有能力在结束时准确判断新兵们的能力和优势。
截至我离开Facebook时，大概每两周会招进一批新工程师，新兵训练营一期六周，每期有2-4名导师，每个导师带5-9名新员工，大概每周需要花10-20小时的时间。所有的导师有一个负责人，就是博斯沃斯，他还有一个助手，负责所有的导师和新员工的分配，基本上是把背景类似的(比如校友、原同事、有相同的技术兴趣点等)分配给同一个导师，以便每个小组里成员之间更好地沟通。
那么，导师具体要做些什么呢?新员工有任何问题，尤其是关于公司文化的，除了尝试自己解决以外，都可以向导师寻求的帮助或指导;导师从不会给新员工脸色看，而是全力支持他们的学习。
首先，导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，内容如最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面有待加强。公司要求导师给予新员工最直接的反馈，以帮助他们迅速成长。对公司现有的哪些团队和项目感兴趣是交流的另一个重点，因为新兵训练营的最终目的是让新人顺利融入公司，找到合适的小组。
什么才算是合适的小组呢?从新员工的角度来说，是既能发挥他的长处，又令他感兴趣的;从公司的立场看，当然希望重点的项目能够得到合适的人力分配。如果能做到双方都满意，这样的匹配就是最理想的了。
其次，导师每周都要参加导师碰头会，参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手。会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论，找出解决方案。大多数时间会花在一些表现特别出色或特别逊色的新兵身上，如果没有这两类人的话，会提早散会。
对于表现特别出色的，导师要着重考虑哪些组最适合这些能力强悍的新兵——公司希望将最好的新兵用在最重要、最需要他们特长的岗位上。有好几次，在一期新兵营刚开始的时候，几个组的组长都想招同一个人，这样的“抢人”就需要在碰头会上商量，找出解决办法。
对于表现特别逊色的，则会花时间讨论如何帮助他们改变，因为通过Facebook层层面试的人，公司相信他们还是有实力的。不经过多次努力，公司不会轻易得出他们不适合Facebook这一结论。
另外，导师会分配一些错误代码给新员工进行修补，这类任务通常会占到新员工60%-70%的时间。设想一下，作为一个新人，你的工作成果很快就被数以亿万计的用户使用，这是多么有成就感的事情!这样做可以给他们极大的自信。
纠错的过程中，新员工可以了解到相关项目的前因后果，需要跟相关的程序小组及工程师打交道，熟悉很多内部工具等等，这就又回到了新兵训练营的最终目的上——帮他们找到最合适的组。
如果新工程师在修改错误时遇到了困难，他是先跟训练营里的朋友互相商量，一群菜鸟共同找答案，还是直接寻求导师的帮助呢?当然，菜鸟互帮互助是最受鼓励的——解决问题的方式往往不止一种，每人都可以有自己的方法，但自己什么尝试都没做就直接咨询别人则是非常忌讳的。如果确实需要找导师时，导师往往也不会直接给答案。
“授之于鱼，不如授之以渔”，导师希望新员工能够自己思考问题、解决问题;当然，也不能在困难面前自己一个劲死磕，要学会适当地寻求帮助。有一个简单的原则是：至少要在相关的代码里花了半小时而没有任何头绪，才适合去咨询导师或者相关的工程师。这样你在和他们请教时，可以在解释完遇到的问题之后，再迅速描述你已经查看的代码和已经排除的一些假设;当别人知道你做过功课的时候，会更加愿意帮你。
训练营里很多时候碰到的情况是，解决一个问题有多种方式，但新员工还不明白哪种方式是Facebook通用的，这时导师可以告诉他去代码库里看看类似的问题是怎么处理的，以前的工程师是怎么做的;如果涉及的是具体产品的技术性问题，Facebook不建议导师进行深入的帮助，因为这样就变成导师帮助新员工做一件非常具体的事情了，而导师教导的关键的是教给新员工方法、理念、文化上的东西。