在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。以下是小编为大家整理的入职１８０天训练这样做才有效详细内容，希望能帮到各位读者，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
新员工前6个月的培养非常关键，但许多企业往往只将重点放在前15天。导致新进员工的离职率很高，使企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力?取决于前180天管理者做了什么。
第1阶段
新人入职，让他知道来干什么的(3-7天)
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面7点：
1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟)。
2、开一个欢迎会或聚餐，介绍部门里的每一人，相互认识。
3、直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
4、HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里。
6、直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
7、让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段
新人过渡，让他知道如何能做好(8-30天)
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1、带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等。
2、最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。
3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力。
4、适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的。
5、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。
第3阶段
让新员工接受挑战性任务(31-60天)
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1、知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求。
2、多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短。
3、犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值。
4、如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。
第4阶段
表扬与鼓励，建立互信关系(61-90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1、当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性。
2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，注意表扬鼓励的多样性。
3、向公司同事展示下属成绩，并分享成功经验，表扬鼓励的开放性。
第5阶段
让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐心的指导他们如何进行团队合作、如何融入团队。
1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励。
2、与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要肯定他们。
3、如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第6阶段
赋予员工使命，适度授权(121-179天)
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、意义、责任、使命、高度，找到自己的目标和方向。
2、让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值，放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质。
4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享，随时随地激励下属。
5、开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第7阶段
总结，制定发展计划(180天)
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈包括下面六个步骤：
1、每个季度保证至少1-2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法。
2、绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足)。
3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧)。
4、协助下属制定目标和措施，让他做出承诺协助他达成既定的目标。
5、给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习、多看书，为他们制定成长计划，分阶段检查。
一个HR的经历
新人A一个月前进入公司，入职当天我给他做的入职培训，从交谈中可以看出A是个活泼开朗阳光的男孩。在培训完后，在培训记录表上写着“已经非常清晰了解公司的文化制度和架构，对公司的发展充满信心，也非常高兴能够加入到公司，充分利用公司资源平台，为公司做出自己的贡献”。
看完这些感想后，我也非常高兴，一方面觉得是自己入职培训成功的表现，另一方面也体现出他对公司文化和价值的认可。之后带他参观熟悉公司，并指引融入公司文化中，让他感受到了公司和同事的热情。然而由于公司制度原因，部门入职培训，人力资源部没能及时跟进监督，所以无法获悉入职培训的效果。就这样过了一个月，每次见到他都是面带微笑，感觉他已经融入了公司。
直到A提出了离职，了解到原因，才让我幡然醒悟。在和A聊天中获悉，刚入职时他对公司还是充满期待的，但进入部门后，部门没有进行入职培训，只是做了简单的产品培训，导致他对部门的工作流程、工作分工不明晰，同时对部门的办公氛围不太适应与认同，以致工作比较压抑，所以最后选择离职。
从这个案例，能够清楚看到入职培训的重要性，既要接受人力资源部的入职培训，更要接受用人部门的入职培训，两者是统一体。
在人力资源部入职培训中，应该做到“三不”：
第一，不要让新人对公司制度、薪酬福利、考勤等带有任何疑惑进入部门。
第二，不要让新人抱着试一试的态度进入部门。
第三，不要让新人在入职介绍时感到公司环境氛围不好。
人力资源部入职培训更像从小学到大学的学习，重在把人生的基础夯实。部门入职培训则重在学到更多的工作技能。而在部门培训中，要关注用人部门的实际情况，考虑部门主管、部门入职培训人员水平等要素。人力资源部主要起一个监督和配合的作用，保证用人部门对新人的培训效果。
在部门培训中，也要做到“三要”：
第一，要安排部门全员欢迎餐，让新人感受自己被尊重。
第二，要理清新人的工作流程、工作联系人以及工作负责人，让新人工作思路清晰。
第三，要合理引导新人进入部门，不要让新人徘徊在门外。
这两者有效的结合再使用配套的表格工具，能让新人入职培训事半功倍。
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