如果我们知道培训的终极目的是打造一支具备高绩效文化的队伍，那就应该明白，这个队伍的领头人是非常重要的。以下是小编为大家推荐的怎样做好管理类培训体系相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
不管企业大小如何，处于什么行业，对HR而言，做培训体系都是必须工作。从“培训”到“培训与发展”，再到“学习与发展”，培训被冠以不同名称，其中也反映出管理者对此项工作定位上的细微差别，如同从“人事部”到“人力资源部”和“人力资本部”一样，其背后的含义是从做事上升到管理资源，乃至管理资本这个阶段。
对中国企业而言，培训正处于从做事到思考为什么要做这件事的阶段。就培训功能而言，企业培训无非是两大类：一类是纯为业务技能服务的，包括专业技术类的培训，很多企业将之独立出来，做成了培训中心;另一类是管理类培训，包括时下的企业大学或企业商学院类的设置。
后者，在时下尤其受关注。因其承担着提高管理绩效、加强团队建设、打造企业文化、培养未来接班人等的使命，管理类的培训可谓被寄予厚望。但是，仅仅上几次课就能解决全部问题吗?当然不能。管理类培训不仅需要建设成体系才能呈现出作用，而且，在体系建立中也大有玄机。
做好管理类培训体系建设，简言之，就是要抓好五个点：即起点、重点、难点、焦点、终点，点点贯通。
起点，人才分层管理
根据通用电器前CEO杰克·韦尔奇的活力曲线观点，企业的员工符合这样的比例分布：20%最优秀的人，可称之为人力资本;70%一般员工，可称之为人力资源;还有10%的员工则是成本。在韦尔奇的管理哲学中，成本是要削减的，因而可以理解这最后的10%是一定要淘汰的。而资源是要充分开发利用的，至于资本，则是要加大投入的，原因很简单，资本可以增值。
事实上，对于人才进行分层，也是培训体系建设的起点。显然，对于20%的“人力资本”来说，最迫切的需求是发展，储备下一个阶梯的能力与素质，提升他们的准备度是更为重要的。而中间的70%“人力资源”则是做好当前工作的骨干，他们的能力与公司的要求是否一致?有没有差距?如果有的话如何才能弥补这个差距?这是对这部分人要思考的问题。
在这个分层管理过程中，顶层的高级管理人员所需要的也许只是管理哲学方面的内容，以及概念技能的引导而已;而中层管理者要学会的是执行、绩效、团队等管理;一线管理者需要的是用人、激励、目标等内容。此外，岗位序列也是要考虑的一个问题，因为不同的职业序列可能对能力的要求是不一样的，尤其是交叉能力的培养问题不可忽视。
重点，价值观打造
企业都是追求高绩效的，而绩效的创造取决于战略和组织能力两个要素。就组织能力而言，其中包括员工的能力、员工的意愿和组织的治理架构。而无论对于员工的能力还是意愿，培训都是可以也应该有所作为的。
员工能力的培养，不外乎知识与技能这两类内容，目前都已有成熟的模式可以借鉴，但是知识与技能往往并不能真正解决问题。同样一个员工，在民营企业工作时也许天天加班不拿加班费也觉得很正常，但到了外企以后可能没有加班费就拒绝加班。如此巨大的转变并非这个员工本人产生了怎样的突变，而是因为他所处的环境在改变。当他在民营企业时，所有的人都在免费加班，他不去会觉得不合适，所以尽管不愿意，但结果可能还是去加班了，以免自己显得与众不同，这是从众心理在起作用。而在外企，周围的人都不加班，那他也就认为免费的加班是没必要的。
归根结底，这种变化其实决定于企业的文化，传递价值观本身是培训体系要解决的实质问题之一，也是重点的问题之一。
关于价值观的打造，教导型组织是一个解决问题的好办法，关于如何打造教导型组织，GE的克劳顿威尔大学是一个可供参考的案例。
难点，让一线经理人承担起人员管理的责任
如果我们知道培训的终极目的是打造一支具备高绩效文化的队伍，那就应该明白，这个队伍的领头人是非常重要的。培养1000名士兵固然重要，但更重要的是培养10个将军。因为，不管HR做得如何好，都永远无法亲自去指挥这支队伍打仗，而是要依靠这支队伍的领头人，培养他们成为管理和激励人员的高手，这远比培养单个士兵重要，也更难。要知道，成为管理者的一个核心标志是他知道如何让别人去做他要做的事情，而不只是自己去做。