培训应该通过持续的教练和大型团队活动来强化。以下是小编为大家推荐的培训将成为企业创新的关键相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
在日益全球化和复杂化的工作环境中，创新能力显得尤为重要。ASTD和行业专家(SME)克劳德·勒格朗联手对创新进行了一次调查研究，发现98%的受访者都认为创新对于企业未来的成功来说“重要”或“非常重要”，大多数受访者也相信他们的公司“具备创新能力”或“非常创新”。
然而，员工却很少接触到与创新思维、管理创新团队、激发创新力有关的项目。在《建立创新组织：培训与发展的角色》这一调查报告中，创新被定义为“发现新的解决方法的过程，该解决方法能够为一次议题的某些或所有利益相关者创造新的价值”。创新是一个过程，而非产出和结果。研究显示，33%的企业现在将创新用于较小的改进和变更上，66%的企业在将来会关注更大的变革。为了在创新方面更有竞争力，每一层级的所有利益相关者都应该获得能够使企业更具创新力的知识和实践技能。研究结果预示，除非培训与发展部门占据主导位置，与领导团队共同工作来创新知识和技能，否则根本无法达到许多高管口中“对未来成功举足轻重”的目标。
勒格朗为企业提出了获得创新能力的一些建议：
·培训必须从最高领导者开始，这些领导者需要理解待加强的正确行为，自己更应以身作则;
·培训在经常合作的团队之间进行，管理者也必须参加;
·培训应该通过持续的教练和大型团队活动来强化。
培训和发展专家可以成为一个关键角色，帮助领导者营造能够系统化创新的环境。其中，培训师能理解当前的承诺水平，为管理者和领导者提供合适的培训项目，告诉他们创新会如何发展，管理者应该扮演怎样的角色。他们还可以培训团队，提供持续的教练，计划定期活动来练习必要的技能。
拓展知识：
现在，很多大企业纷纷建立自己的孵化平台，即愿意接受本企业的业务孵化，同时也在吸引外部的资金进入本企业的孵化平台。不仅如此，还不乏吸引外部的好项目。
越来越多的大企业开始成为孵化平台，做投资者。这个时候就出现了新的问题，平台上一个个的小公司、新业务，如何管理及考核?管得太细可能会管死，不管可能又会散。有没有更有效的管理方法呢?
其实即使企业做孵化平台或者投资方、收购方，细想起来与纯市场化的PE有什么不同呢?并没有本质区别。那么，做细致的KPI考核似乎没有太大意义，何不尝试投行中擅用的对赌协议?如果小公司的业务做得好，它会得到更多的资本回报;如果做得不好，其股份将被稀释。对赌意味着更大的管理杠杆，也意味着小公司自主管理时对自我的真实认知。
曾有一家大企业收购了一个小公司，派驻了该企业的一位高管进入这家小公司，这位高管一直在成熟型企业工作，进来以后就要求做编制管理、个人考核、全员KPI等，这家公司的HRD找到我，表示很苦恼，因为业务的不确定性，以及发展的迅猛程度，无法预估人员数量，更没时间也不可能做到全员KPI考核。我给他的建议是：快速成长型企业不要控制编制，把事做出来是关键;关于全员KPI考核，我建议做团队考核，但应以正向激励为主，同时辅以对赌方式，以便刺激前行，或者发现问题早日撤离。
好在这家小公司的高管我比较熟，与他理论了一番为何小公司的管理和大公司不同，他也颇有体会，接受了我的建议。
所以，在这样的平台下，如何有效激励是很值得研究的话题。时下，大企业纷纷走向平台化、资源化、整合化、生态化……如何让这些并购、孵化出来的小公司在大平台上真正发挥价值，得到永续成长，是等同于如何寻求更好创新的重要问题。
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