当公司推出一项新的业务、新的战略，或是一个重大转型时，往往会用培训的形式来向核心人群“吹风”，听取意见。这时候的培训，就是带有战略意味的目标承接会，而不仅仅是学习本身。以下是小编为大家推荐的培训须知的互联网思维与育人策略相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
做培训的人，都知道10-20-70这个理论，这对于混合式人才发展有实际的指导意义。问题在于，10-20-70解决了方式和手段的问题，但是没有追本溯源，探索人才培养的“根”——也就是为什么的问题。
不同的员工，对于个人发展的看法是不一样的，需求是不同的。这里我们可以大致做个分类。
第一类员工，是没有明确职业发展目标的员工，将各类培训视作公司的福利，积极参与。这类员工以刚工作几年的职场新人居多，对各种事物抱着浓厚的新鲜感和好奇心。对于这个人群，做好职业规划的辅导其实是很重要的，他们需要有经验的导师为他们建立工作规范，树立良好的职业态度。提供多样化的培训机会，既能让新人更快变得成熟，也是保留这类人群很重要的手段。
第二类员工，注意力的中心放在业务工作上，往往对培训很抵触，觉得是浪费时间。这在企业里是非常常见的。这类员工的典型心态是功利主义，评判依据是是否对我有利。对于这类员工，培训必须要能够精确制导，所提供的项目能直指他们的工作痛点，让他们觉得有干货、实用。对于这些人，“重要又紧急”的培训是最有吸引力的。
第三类员工，希望职业更快成长的员工，他们参加培训，很重要的目的是希望认识更多的公司内部人脉，如有机会，更希望获得公司高层领导的关注。对于这些员工，培训设计除了要关注内容，所邀请的讲师和培训组织设计变得尤为关键。比如课堂中学员讨论和展示的比重，是否安排体验式课程，是否做学员汇报、是否做生命树分享、是否安排高管午餐会等。我一直秉承的一个观点，就是培训设计要基于发展目标，要尽量贴合学员的实际需求。
第四类员工，是我称之为“厚此薄彼”的学习者，他们一般在公司中已经有了比较不错的能力，对于内部讲师做的培训一般不太“感冒”，但是对于“外来的和尚”往往有比较浓厚的兴趣。这种心态，对于培训管理者是一个不大不小的挑战。从笔者的实践来看，除了邀请外部讲师外，还有两种方式可供参考。一类是做“跨界交流”，组织行业中不同公司甚至是跨行业的交流，用“视野”来促进学习。第二类是让管理者成为讲师，让管理者在备课批课的过程中意识到自己的不足。第一个方法“治标”，第二个方法更“治本”。当然，如果我们的管理者或员工特别优秀，内部真的无法承载他们的学习需求，那么我们就大胆地为他们创造走出去学习的机会吧，这是公司的一大幸事。
第五类员工，是比较特别的一类，是公司圈定的可以承担战略任务分解的一群人。培训本身也是一种管理手段，相信大家应该对这个判断没有太多争议。当公司推出一项新的业务、新的战略，或是一个重大转型时，往往会用培训的形式来向核心人群“吹风”，听取意见。这时候的培训，就是带有战略意味的目标承接会，而不仅仅是学习本身。身处其中的员工，起着承上启下的重要作用，要首先调整自己的心态，进而去带领自己的团队适应变化。
从员工的不同需求出发，我们很容易做出判断，到底员工们需要怎么的发展策略。课程、交流、轮岗、业务竞赛、教练辅导、曝光、跨界交流、述职，等等等等，我们可以例举很多很多的培养方式。准确的需求判断，加上合适的培养方式，“育人”才能真的使命必达。