助推绩效提升一直是培训部门和业务部门共同关注的永恒话题。以下是小编为大家推荐的如何分配有限的培训预算费用相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
对于企业的培训负责人来说，最头疼的问题就是，一旦企业效益下降，就会想到削减培训费用。培训虽然是企业投资人才、提升绩效、经营好雇主品牌的最佳方式，但是培训这项投资的收益确实难以衡量和显化。把无法衡量的投资砍掉，站在老板的角度来看，确实是节约成本的一个有效手段。那么，在培训预算有限的情况下，如何将培训费用合理的分配到不同部门呢?
我们先来看一个案例：
A公司是一家大型制造业，2003年成立，截止到2013年底，员工人数已达到5000人。公司产供研销四大体系是重头。
为了使2014年的培训费用能够花在“刀刃”上，2013年底，A公司召集各部门负责人开了个“竞标会”。会议由人力资源总监主持，就像NBA的摘牌，培训费总共就这么多，各个部门依次提交自己的培训需求项目，项目必须清晰说明为何要培训、目的是什么、费用是多少、效果如何验证?由董事长、总经理、董办等高管组成评审团，若问题都能通过，就批准，否则就不批准。
如果采用案例中的这种方式分配培训费用预算，是否合理?是否具备可实施性?
投标的方式表面看起来没有什么问题，也能起到一定的激励效果，但关键是，培训项目的评价体系是不是足够完善?如果各部门负责人对于培训项目的评价标准不一样，是不是就会在会议期间产生众说纷纭的情况?即使有完善的培训项目评价体系，也要考虑各部门对于这套评价体系是否了解并且认同，如果不认同的话，也很容易引起争议，这就跟招标一样，要有招标书，每个部门都要了解这次招标的流程和运作方式，这样看来，前期是不是需要对各部门进行动员和培训?同时，在会议中，评审团也需要清楚的定义以下七个问题：
(1) 公司的年度目标是什么?按目标分解的各个部门的KPI指标是什么?
(2) 各个部门团队现有的知识能力离公司的战略要求有多远?
(3) 培训要达到的终极目标是什么?
(4) 各个部门的培训项目都能获得什么收益?
(5) 可选择的培训方案有哪些?有没有除了培训之外的更经济、更高效的方案?
(6) 各个培训项目的优先次序安排合理吗?如果不合理应该怎么排序?
(7) 从实现培训目标的角度来看，这项培训是不是必要的?
评审团针对每一项培训需求，都应该依据上述七个问题进行深入思考并且达成一致。
所以，这种分配预算方式的突出优点在于：
(1)有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免培训费用的随意支出;
(2) 有利于提升各部门负责人的分析、预测、判断、预算和控制能力;
(3)有利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三者结合起来。
但是，这种方式一方面需要花费大量的人力、物力和时间，成本较高;另一方面，在确定培训项目的优先次序上，难免存在着相当程度的主观性，一旦项目排序不到位，就会引发冲突或制造矛盾。
我们再来看另一个案例：
A公司是一家大型制造业，2003年成立，截止到2013年底，员工人数已达到5000人。公司产供研销四大体系是重头。