在职培训的目的是让员工在胜任本职工作的基础上综合素质及能力得到进一步提高，以下是小编为大家推荐的转变思维搭建动态培训体系相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
按照惯例，在年末的时候，一些企业要开始编制下一年度的培训计划。对此，很多企业的人力资源总监或培训总监都感到有些为难或无奈。正如一位人力资源总监所言：按照传统的制定培训计划的套路，使用一些常规的调研方法，对公司领导、业务部门领导进行访谈，对员工进行问卷调研，对组织的需求、业务的需求以及员工的需求进行综合分析，确定需要培训的内容，然后选择培训对象、讲师、时间等事项，排定整体的培训实施计划，再去申请预算、得到领导审批、发布执行。这一过程不仅大多停留于事务层面、深度不够，而且效率不高，无论是学员还是业务部门都不怎么配合;即便各方花了很大精力、认真做了分析，实际执行起来效果也不好。
用传统方法制定年度培训计划已无效
在我看来，制定年度培训计划的传统方法是低效甚至是无效的。为什么呢?
第一，在制定培训计划时，当然要对组织需求以及企业战略进行分析，但在实际工作中，这一任务往往因为缺乏组织高层的支持以及制定企业战略相关部门人员的参与而大打折扣，难以真正对培训的规划起到直接而有效的指导作用。
第二，在参与调研时，被调查者往往并不是非常严肃认真地对待，很多人只是应付了事。
第三，即使被调查者很配合，愿意花时间考虑一下自己的学习需求，但因为缺乏结构化的方法和实用的工具，很多人对自己真正的有效需求并不了解，也未进行全面、深入的分析，他们只是凭自己的感觉或偏好，或者只考虑到近期或局部关注的焦点。
第四，即使被调查者非常认真地配合、提出了真正有效的需求，这些需求也必定是多样化的，因为每个人的岗位、能力和发展都是独特的，依靠培训部门拟定一套培训计划来满足员工多样化学习需求的做法，注定是低效的。
第五，从培训计划的制定到实施，其间多少会有一些时间间隔，无法满足学习者多变的学习需求，做到按需学习;同时，在很多快速变化的企业或行业中，“计划赶不上变化”，培训计划一制定出来可能就已经过时、失效了。
那么，如何应对上述挑战，有效地挖掘并快速满足员工的学习需求?在我看来，这需要培训管理者转变观念，摒弃培训组织与管理的思维定势，以更为系统化和动态化的方式，有效地规划和运营组织学习与发展体系。
以绩效为导向分析员工学习需求
关于成人学习的研究表明，只有理清个人的学习需求，激发个体学习的热情，选择最适合个人特质的学习方式，才能取得更好的学习效果。因此，在设计培训体系时，除了分析组织战略与业务需求之外，也要以绩效为导向，兼顾个人的需求，使培训体系更加精细化，实现“精确制导”，满足员工个性化需求。
在这方面，我提出了一个系统的框架用于梳理个人的学习需求。在分析员工学习需求时，要以动态和变化的观点看问题，既要考虑到满足当前岗位的需要，也不能忽略员工未来的发展、变化;同时，在每一个岗位上，以辩证的观点看，学习者都有两方面需求：既要了解基本的知识、经验或技能，包括“应知应会”，又要考虑到适应各种情况、任务或项目的权变、灵活应用，正如孟子所说：“夫道二，常之谓经，变之谓权，怀其常道，而挟其变权，乃得为贤”。
按照这一框架，每一个学习者都应该考虑到四类需求：
(1)要掌握哪些基本知识或技能，以便胜任现有岗位的要求?我将此称为“基于岗位胜任力的学习”。
(2)在现有岗位上，如何针对具体的任务或项目，在不同情景中灵活应用相关的知识或经验，以便更好地完成任务?我将其称为“基于项目任务的学习”。
(3)除了满足现有岗位的要求之外，也要考虑未来职业发展的需要，根据个人职业发展规划以及企业人才战略，预先储备新岗位需要的基本知识和技能。