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思科研发 让培训发展团队成为创新的催化师
配合全球创新学院的理论学习，思科研发的培训发展团队为员工提供了更多结果导向的实践方法，在社区学习强化员工创新能力的基础上，使各种品牌培训项目的推行成果不断扩散深化，最终在公司内部形成了一种创新文化。
靠近美国旧金山市东南部，坐落着闻名于世的高科技产业基地——硅谷，大多数IT巨鳄总部都云集于此，著名的互联网解决方案供应商思科公司也是其中一员。成立于1984年的思科(Cisco)，依据旧金山(San Francisco)的最后五个字母而得名，最初的标志设计源于旧金山代表性建筑金门大桥的形象。如今，作为网络科技应用领域最成功的实践者之一，思科如同其最初的标识，成为了无数企业间网络沟通的“桥梁”，在全世界范围内颇具影响力;同时，调整变迁后更简化且充满时代感的标志，亦代表着思科正在向软件和服务，进行业务转型。
十年前，思科的研发中心进入中国，在上海成立思科系统(中国)研发有限公司(以下简称“思科研发”)，历经了高速发展之后，目前已是思科海外重要的战略研发中心之一。作为一家以研究与开发为主的公司，“创新”一词是思科研发内部非常普及的术语。“思科的最大特点就是在持续改变，因为要顺应市场竞争、产品和客户的需要，得做很多创新。”思科全球研发培训发展部中国区经理徐路明介绍，“我们有一个很重要的文化是Inclusive and Collaboration，即包容与协作，不断融合新理念，同时不断看到新的团体融入到我们的大家庭里面。”
思科研发时刻激发全体员工的创新能力，不仅技术人员不断迸发出新想法，培训发展部门自身也在创新的道路上飞驰，每年都会推出新的学习举措和品牌培训项目。今天，思科研发已经步入了一个多元化的创新时代。
配合创新学院 催化理论落地
“两年之前，我们产生了一种想法——培训发展部门要让自己的品牌特别吸引人，必须首先在交付方式上进行创新。”徐路明回忆道。在课件的交付过程中，培训发展部门为了提升课件在学员当中的接受程度，准备采用较为新颖的形式，从而正式推出了在线创新学院，传递后台一系列创新方面的培训课件。
创新学院本身的模块包括在线图书馆、在线课程、视频资源以及社区学习机会，还有一些通用的工作坊，注重在创新技能理论方面的提升。在线创新学院会请一些著名的教授录制教学视频，作为学员上课之前的自学材料。随之，让所有学员在固定的时间点到线上会面，形成一个社区，讨论自学材料中的案例和做法，以及对其工作产生的影响。学员们也可以在线上做一些项目工程，在协作的环境中进行练习。创新学院上线一段时间后，某些身处世界各地的学员反馈，他们同一时间在线会面的可能性比较小，导致线上的学习活动出席率不高。所以创新学院也开展了一些面对面的工作坊，在各个地区施行实战性质的创新实践等线下活动。
让跨部门员工一起头脑风暴
在学习内容过于通用的创新学院架构中，难以制订适合每一个职能部门发展的路径图或模块。两年之前，思科研发针对中国工程师，在创新学院的学习资源之外，又进行一系列落地的实践。除了针对不同层级和岗位的员工分别配置适用的创新课件，培训发展团队还和公司HR及运营部门合作了多个品牌培训项目，其中“Thinkubation”成为了创新学习落地的最佳催化剂。
Think(思考)和Incubation(孵化)两个单词构成了“Thinkubation”创新平台的品牌名称。思科研发一直希望推动这一平台，培训与发展团队则发挥助推之力，协助打破思科研发各个不同事业部的屏障，使各个技术领域小组的成员有更多的机会碰撞思想火花。
培训发展团队从各个职能部门中筛选出一些技术骨干，为他们不定期安排座谈、研讨会、午餐会等交流机会，形成多个非正式的小型论坛。这个群体在讨论中激发出的新想法，会被代入到技术领导力发展或者高潜人才项目当中，成为行动学习环节讨论的话题，并在之后持续性的培训项目中得到孵化，变得更加可操作，最终员工得以制作出样本并且进行展示。
不同于创新学院，思科研发的培训发展团队更加聚焦于如何帮助本地工程师“提出”和“实现”新想法，催化理论的落地。全球的理论学习的平台和当地的落地实践操作相结合，使中国的工程师大为受益。
社区学习 强化创新能力
社区学习(Community Learning)是思科研发学习的一大特色，也是进一步强化员工创新能力、鼓励创新行为的措施，和传统培训有所区别。其中，品牌培训项目“社区学习网络”(Community Learning Network，CLN)已施行多年，并衍生发展出各种丰富多彩的子品牌，例如CLN Nerdlunch(“牛人”午餐会)、Hackathon(黑客马拉松)、“赢在思科”等学习与发展活动。
“牛人”午餐会：技术交流与分享
IT行业中，如果一个人被形容为“Nerd”，绝对是一件值得开心与自豪的事。现今，“Nerd”不再局限于“书呆子”的含义，而是更多地指向那种喜欢钻研技术的“牛人”。由这些人主导的午餐交流会，在思科研发被称为“Nerdlunch”。无论是事业部门内部还是整个学习的平台，都可以组织该活动。
事业部门会通过自己内部的渠道邀请一些技术牛人组织Nerdlunch;而培训发展团队的学习的平台通常比事业部门的范围更广，能够组织跨区域或跨部门的分享，例如广播印度或者美国的Nerdlunch。
除此之外，CLN的交流活动还包括较为大型的技术研讨会、技术峰会等会议。与Nerdlunch不同，大型会议中的分享门槛更高——将外部的专家和内部筛选出的话题相结合，设置一定的标准;Nerdlunch则是同事之间较为惯常的分享与交流。
黑客马拉松：研发工程师的竞跑
“今年，我们开展了黑客马拉松活动，取得了非常好的反响。”徐路明说，“这个活动从去年以来在美国就比较受欢迎，也是属于CLN的子品牌。”
黑客马拉松主要针对研发工程师，尤其是程序开发员和测试员等群体。裁判团队会结合业务需求提出技术上的难题，然后参加者讨论解决方案，由此展开比赛。在讨论解决方案的过程中，参赛者可以组成不同团队，在同一房间内现场编程，持续一天一夜或者两至三天，活动组织方给他们提供所有食物和生活必需品，以保证参赛者无需离开房间。这段时间里，参赛者需要解决目标问题，做出最终成品。
赢在思科：人人皆可创新
将黑客马拉松进行延伸，思科研发协助思科大中国区，于今年新推出了“赢在思科中国创新竞赛”活动。“赢在思科”借鉴了黑客马拉松比赛的体制，从2015年1月持续到7月，鼓励所有员工跨部门构思创新的想法。
首先，进行全员海选。在前后一个半月左右的时间，只要合乎规则，员工们可以广投自己的想法。这一阶段里，培训发展团队共收到200个左右的构想。
接着，培训发展部门组织了一支跨部门评委教练团队，对所有参赛的想法进行筛选、审查。他们看到优秀的想法，会主动和参赛者沟通指导，做第一轮优化。这一过程持续时间为一个月，筛选出十多个想法。
然后，对筛选出的想法进行大众投票，普选出五个最佳想法。这五个参赛者可以参加实战训练营，在培训中进一步完善自己的构想。
最后一轮竞赛以评委打分为主，大众投票为辅，最终第一名获胜者可以获得以鼓励为主的奖励——去美国参加一次会议，或者和某些高管会面，直接影响领导层。
变能力为专利 让创新“可视化”
任何能力培养，都需要产出成果。思科内部制定了一套较为成熟的专利制度，鼓励员工将创新的想法转化为具体可见的方案。基于此，“创新突破”(Innovation Breakthrough)以及“将创新带回团队”(Bring Innovation Into Your Team)等品牌培训项目对员工的创新培养发挥了强有力的支持作用。
创新突破：提交自己的专利
思科研发的专利需要提交到美国总部才会得到证明，“创新突破”项目主要针对工程师，希望提升他们提交专利的能力。
项目开始之前，培训发展部门会先筛选学员，挑选18——20人参加。该项目累计三天，但并非连续的三天。在项目过程中，工程师们见面2次，分别用时一天半。
第一次见面，培训发展部门会采用一部分创新学院提供的较为理论化的内容，以及部分公司内部专家的经验总结，由内部专家进行分享，告诉学员市场上的变化，如何学习思考的新模式和新方法，并将其用到工作中。因此，学员的主要任务就是头脑风暴，摆脱自己之前每天的工作习惯和方式，不断尝试新的内容和新的思维方式，达成“突破”。一天半的时间结束后，学员各自回到岗位上进行实践，并且开始思考创新的想法。
第二次见面，培训发展团队会组织一个专家评审团，让学员基于自己的创新想法进行现场答辩。学员展示想法之后，专家会抛砖去打击他们，提出存在问题和可改进之处。
三天培训的完成并不代表项目结束，培训发展部会继续跟进，请学员在公司内部系统中提交创新想法演化出的方案。最终，将近75%的学员都能够递交专利方案，对促进公司业务有很大帮助。
将创新带回团队：管理者相互沟通学习
徐路明指出：“我们希望精心设计的学习项目都可以起到抛砖引玉的作用，让学员将好的做法带回到每一个事业部和团队中。之后，每个团队就可以自己练习创新，将产生更多的成果。”
然而，有些员工难以创新，并非缺乏能力，而是管理上的问题——业务项目进程过于紧张，没有创新的时间精力。为此，培训发展部门设置了“将创新带回团队”工作坊，让管理者可以互相沟通与帮助。有困惑的管理者可以向其他团队的管理者学习，如何平衡花费在业务与创新上的时间。
在工作坊的交流中，会先设计好一些主题，比如“哪些因素阻碍了你的团队进行创新”等，管理者们就此进行深入探讨。该工作坊的效果显著，很多团队的专利提案从无到有，逐渐越来越多。
检验创新成果 影响持续深化
思科研发品牌培训项目的运营效果包括两个方面——对个人本身的锻炼和对业务产生的影响。
从员工个人的角度去看学习成果，有的人在参加学习项目之后，领导力以及自我反省能力会得到提升，从而达到晋升的标准。例如，参加技术领导力加速项目的人员中，有40%都得到了晋升。然而，也有些学员并未通过晋升的形式来展现自己的进步，他们会在专业技术能力方面有所突破。这二者变化都是对个人成长的见证(见副栏)。
关于创新学习项目对业务的影响，思科内部有很多激励方法来检验。例如，有员工提出的专利得到批准，他本人会得到一定的回馈，获取公司发放的大笔奖金。另外，技术基金(TechFund)同样可以让创新成果的影响持续深化。
副栏：从技术骨干到学习标杆
思科研发有一位员工，在创新方面很有天分，思维偏向跳跃式，学习新技术时充满热情。培训发展团队曾邀请他在连续三届技术领导力项目中担任导师。他不但本人可以提交很多构想，还能带领学员跨部门交流，将产生的新想法融入实际项目当中。参加过学习项目之后，他给予培训发展部门反馈：“曾经，我本人在某一个部门里是一名技术骨干，只在很小的范围内发挥作用。通过学习的平台，我发现自己可以有机会去接触过去陌生的部门。这种跨部门和跨产品线的经验让我产生了很多创新的火花。”从而，他提交的新思路不再局限于一个业务部门，而是需要多个业务部门合作才能实现。
该员工在思科短短一、两年间，获批4项美国专利，1个AIP奖项，2个“创新好主意”进入思科黑客马拉松前五名。之后带团队的过程中，其创新的灵感、思路、心态得到了广泛传播，更多员工认识了他并且以他为榜样而学习，这对其在思科的职业发展也大有裨益——得到了直属上级和更多其他部门管理者的认同。
技术基金：思科内部的天使基金
技术基金只需员工提出对业务有帮助的想法，无需专利证明。只要公司认为员工的想法能够用到产品当中，可以为思科带来业务盈利，就会鼓励员工启动自己的设想并为该员工或其团队提供奖励，这种形式类似于早期的天使基金。
想法得到公司认可之后，员工可以从原岗位脱产一段时间，专攻之前提出的想法，直至实现，再回到原来的团队里。这在思科内部而言，是一个很大程度上的激励，工程师们都非常希望自己的行为可以直接影响公司业务。
技术基金项目在美国总部的很多部门都拥有专业的评估团队，已经成为了思科的一种文化。不管是哪个部门的员工，都可以通过这一渠道去提出自己的想法，然后有机会得到认可和鼓励。
文化成形 多元创新时代来临
“我们最终的目标是建立一种创新文化。”徐路明表示，“创新学院和各种品牌培训项目，都对创新文化的建立有促进作用。”事实上，迄今思科研发的众多创新能力培养措施，已经成为创新文化的体现之一。各个部门的员工在这种环境之下，都产生了自发创新的热情。其中，培训发展团队自身的创新力，是思科研发创新文化的一大瑰宝。
培训部门：创新从自身开始
在思科创新文化的基础上，不但技术人才要具有创新能力，培训发展部门也需不断学习创新方式，带领成员输出更多的有业务影响力的想法和结果。
由于培训的主体对象为工程师，思科研发的培训发展团队较为注重技术培训，在这方面的创新也较为典型。针对技术领导力的发展，培训发展团队开创了一系列进阶培养项目：面对刚进入公司的大学毕业生，帮助其迅速适应思科文化，掌握必备技能;面对进入公司一年半到两年左右的高潜人才，实施技术人才加速项目(Technical Talent Acceleration Program)，将技术技能、领导力和实践技能的培养相结合;面对职级较高的员工，展开技术领导者孵化项目(Technical Leader Incubation Program)和以业务为中心的领导力发展项目(Business Centric Technical Leadership Program)。
“今年，我们团队继续创新，针对业务领导者定制项目——技术骨干发展到一定的成熟水平之后，应该成为一名技术领袖，而不仅是工程师。这要求他们必须了解商业，可以通过市场和客户的反应来确定自身创新的方向。”徐路明提出，“怎样让外界的产品、市场、客户趋势作为学习驱动，来设计和完善研发岗位学习路径图，这是我们今年的创新点之一。”
种种培训新思路都能证明，思科研发的培训发展部门是一个充满热情的员工团队。在创新文化带来的宽松环境当中，他们有更多的空间去思考新想法，寻找新资源，进一步为其他员工的创新能力培养做出贡献。
组建创新导师团队：将文化传承
培训发展部门从各个事业部门选择二十位左右技术骨干，组建成创新导师团队(Technical Advisory Board，TAB)。他们会为了让创新想法落地和孵化而去指导其他人群。TAB的日常活动是做一些分享，在员工当中起到榜样的作用——一方面自己时常碰撞出灵感火花，另一方面很好地体现出了创新的热情和能力，带领更多的员工进行创新。
同时，这个团队基于双向契约。培训发展部门会从四个维度选择TAB成员：专业能力领域、经验年限、绩效水平，以及每周是否可以贡献出5%——10%的工作时间。当被选中的技术骨干也对成为创新导师感兴趣的时候，才会进入TAB，培训发展部门不做强制。在不断磨合的过程中，TAB成员并不固定，有热情消散的成员离开，也有愿意贡献与交流的人才加入。
榜样的力量无穷无尽。在TAB的作用下，创新文化得到了进一步强化与传承，为点燃思科研发全体员工的创新之火更添助力。
[知识拓展]
企业培训发展的五大趋势
企业培训的发展是目前一种比较明显的现象，也是企业培训的一种必然，当前企业即使对于培训管理等相关工作都比较重视，但培训效果也很可能不尽如人意。作为企业管理者，需要去关注当前企业培训的发展趋势，并作出及时的变动和调整。以更好地进行企业培训，实现员工职业技能提升的既定目标，进而促进企业的发展。目前来说，企业培训发展趋势主要有以下几个方面：
感性培训将被理性所取代，学习会将更为系统化：对于感性，主要指的是互动、游戏、讲故事、讲笑话、看视频等，听起来比较有味有趣的那种叫做感性。有些课程用感性形式比较有效果，例如：团队建设、业务技能、心态培训等一些初级的课程。但是人力资源、非财、非人、管理技能、时间管理课程等就不太好用感性的手段去演绎内容，而是靠课程的完整性、逻辑性和实用性去讲授，有些大的互动往往需要大量时间，而效果轻微。
对于实效课程的开发工作将更加重视：当前企业培训还比较注重讲师的包装，打造讲师品牌，然而很多外企并不注重老师的包装，相应的，他们注重学员的问题，注重课程的品质，注重课后的追踪。这种关注点的差别也导致了国内企业培训当前问题。
团队学习形式将更受重视：未来个人学习必将被团队学习所代替!因为只有团队学习，才能有共同语言，才能形成一个沟通的平台。现在好多企业派高管去清华北大的总裁班学习，结果拉大了和中基层管理干部的管理水平，回到企业更没有了共同的管理语言。
内训工作所占比重会更大：以前企业培训全部寄托在外部培训师的身上，未来的培训是由外到内，建立自己的课程体系，培养自己的讲师团队。企业百分之七十以上的课程要由企业内部讲师承担，岗位技能、企业文化制度等只能由企业内部讲师讲才有针对性，而且成本低，外部讲师传授一些通用管理技能，企业借助外部的培训力量做导师，做教练，教我们把整个企业内部这套培训系统建立起来，这是一个趋势。
对于培训调研评估等方面工作的重视：将以前只注重课堂的气氛，变成训前、训中、训后全过程的衔接，把训前和训后的功夫做足做到位。
以上将会是国内企业培训的发展趋势，其最终效果将会是与国际接轨，真正形成成熟并强大的人才培训乃至培养体系，企业也将随着培训的发展而获得快速发展。