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两种典型逻辑打造培训经理的核心竞争力
逻辑思维对于培训经理而言是非常重要的能力，简单地来说逻辑思维可以分成两种典型思维：结构化思维和程序化思维，前者类似金字塔原理，就是将复杂的事物加以区分和类比，使之条理化，后者则是程序和推理，帮助我们厘清事物的发展轨迹，以及完成一项任务的路径。
逻辑思维的这两个方面体现在培训经理的工作中，就是其工作职责的两个维度，首先是“做什么?”，然后是“怎么做?”。
逻辑思维一：做什么的问题
关于做什么是属于结构化思维，可以借助下图：“培训的职责”来理解:图中的横轴代表培训能够干预的领域，就是领导力和专业力，纵轴代表培训的目的，就是复制和探索，这两个维度形成一个矩阵，清晰表述了培训的职责，同时也揭示了培训工作的本质。下面南哥会从两个维度分享培训经理“做什么”。
1.1、专业力领域
培训的目的要么是复制已有的最佳实践、要么是探索新的问题解决的方法，孰重孰轻则取决于组织的需求。成熟行业或专业领域的培训主题是快速复制，主要使用学习路径图，我们经常提到的所谓培训体系规划，就是指使用学习路径图方法论对需要复制的内容和过程进行科学规划;创新型企业的培训主要是探索，更多使用行动学习的方法，探索的主题一般根据企业的战略举措或遇到的具体问题而定，而探索的具体内容不易提前预测，因此只能对探索的课题实施规划，当探索取得成功后，探索出来的具体内容随即成为复制的对象。这两种模式的区分对于组织而言至关重要!
1.2、领导力领域
相对于专业力而言，由于受宗教、哲学、人文等因素的影响，使得不同国家、不同民族、不同组织的人对领导力的定义和发展方式都有着不同的理解，可谓百花齐放，虽然已经找到一些领导力发展的规律，但是领导力发展在总体上处于探索阶段，距离最后的模型还有相当的距离。该领域的研究和实践不是一朝一夕一个人的事情，例如培易顾问公司面向知识型员工管理的《FAMI领导力》课程的研发就有六年，分析的样本量超过20，000，如此长的时间、财务与技术的投入是企业不能承受的，培训经理能参与的工作主要是选择解决方案而不是开发内容，顶多是实施领导力项目设计或者亲自讲授两门认证课程，说白了，在领导力发展方面，培训经理就是扮演好采购员、组织者和讲师的角色，深度参与研究和实践的机会相对有限。
逻辑思维二：关于怎么做的问题
其次，“怎么做?”属于程序性思维，可以借下图：“培训体系规划流程”来理解。为了使企业运营得到最佳的知识和技能保障，企业需要将已有的最佳实践快速复制给相应的人，其基本的逻辑是首先锁定需要复制的内容，然后是选用最有效的复制方法，下图体现了这个程序中的部分环节。
2.1、定义最佳实践
是锁定学习内容的步骤，是最为关键的环节，解决的是“学什么?”的问题，对于最佳实践的关键技术之一就是将工作任务转化为学习任务，这是组织培训管理者及内部课程设计者最重要的工作之一。
2.2、设计综合学习方案
其后的步骤解决的则是“怎么学?”;在综合学习方案中，主体部分是在岗实践，其次是与在岗实践并行发生的教练辅导和自学活动(包括绩效辅助、移动学习)，排在最后的是课堂培训。即便是课堂培训，也要先有课程，后有讲师，这是基本的逻辑。
2.3、规划课程体系
在传统的培训体系中，课程体系多数是基于能力模型而设计的，表面上看培训发展部做了正确的事情，而事实上这种体系的规划已经与业务脱节，在课程体系规划中，多数企业存在以下的五个问题：
● 专业类课程极匮乏
● 外部课程集中在通用能力与领导力两个方面，课程与业务之间存在契合度的问题
● 内部课程质量不高，严重影响学员的学习积极性
● 课程与课程之间缺乏逻辑与衔接
● 课程缺乏统一的标准，虽然是百家争鸣，却鲜有精品
2.4、课程设计与开发
课程设计与开发是培训领域中的关键技术，也是影响课堂培训效果的关键因素之一，对于培训管理者而言未必是课程设计与开发的高手，但是一定需要精通课程设计与开发的技术，否则就不能真正理解神马培训是有效的培训，简单来说课程设计与开发主要包括以下7个方面：
● 定于学习需求
● 确定学习目标
● 模块化教学内容
● 撰写课程大纲
● 设计学习过程
● 开发教学事件
● 编辑学习教材
2.5、培养讲师与教练
讲师与教练的培养是组织的人才基石，只有将组织内部的管理精英以及业务骨干纳入到人才培养体系中，才能将培训体系真正地落地，在讲师培养的过程中，培训经理需要注意以下三个方面：
● 选择正确的方法论，特别注重课程设计与开发方法论的有效性，目前就实用性而言，学习路径图提供的技术较为全面
● 不可心急，打造一批高质量的内部讲师需要2-3年的时间
● 获得高管的真正支持是推动内部讲师培养项目的关键因素
如果条件允许，建议培训经理需要系统地学习人才发展的关键技术。培训经理只有建立系统化的逻辑思维，搞清楚自己应该做什么和怎么做，才会在组织内部赢得一席之地，真正获得业务部门的支持与尊重。
[知识拓展]
七个秘诀提高员工参与培训的积极性
员工参与培训积极性不高，就会使培训流于形式，达不到预期的培训目的，造成资源的浪费。那么如何提高员工参与培训的积极性就成为管理者关心的焦点。
当今社会处于科学飞速发展的时期，企业之间面临着殊死的竞争，若想在激烈的竞争之中生存发展，确保企业拥有高素质的人力资源将成为社会经济增长和可持续发展的决定因素。根据实践经验和学者研究成果反映的情况来看，尽管企业对于员工培训进行大量的财力、物力、人力等方面的投资，这些投资到底能够为企业带来多大利益却尚不明确。
而现存的许多培训更过的流于形式，员工参与培训的积极性不高，很多员工认为培训等于浪费时间，或者把培训当成“休息”，甚至员工参加培训还需要相关领导或部门强制要求。另一方面，企业管理者也发现投入了大量的培训资金和精力、时间，培训仍起不到应有的作用，员工的工作技能得不到提升，所存在的工作问题也仍得不到解决。
针对员工培训积极性不高的问题，企业培训管理者可以从以下几个方面进行思考和总结，以进一步提升员工参与培训的积极性，以进一步保证培训效果。
第一，改变培训理念。
培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。
一方面，改变高层的培训理念。企业领导者需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。
另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。
第二，建立合格的培训制度与管理体系
企业培训工作的重点是企业员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训的系统、科学化和持续化。
培训激励机制是调动员工发挥积极性的行之有效的途径，培训激励制度有实效性就要从企业培训激励的培训方法、内容、培训时机和考核等问题入手：恰当的对象和时机是员工哦培训激励时效性的前提;科学的培训方法是员工培训激励时效性的关键;创新考核模式是当代员工培训激励实效性的保障。
第三，将培训与员工职业发展规划相结合。
职业生涯规划将一个人的职业生涯规划分为几个重要的阶段，设计、规制了各个不同程度、不同内容的短、中期目标的达成时间和相关途径的方法，并在此基础上促进、激励员工向其职业生涯的终身目标迈进的全过程。
只有把员工培训以及员工的职业生涯规划相结合，将员工培训渗透到职业生涯规划中的各个阶段中去，加强培训和员工个体发展之间的精密程度，培训效果才能更加完美。
建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。
员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
第四，确定培训的目标。
培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言，员工培训有一下几个主要的目的即优化人岗匹配;提高员工的能力和技术水平;提高员工的综合素质以及有效的沟通和团地合作。
第五，准确的分析培训需求
所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。
培训机构在了解员工的生存和工作现状的基础上，围绕培训目标期望、培训内容需求、培训师资要求、培训形式选择以及培训时间等方面的内容，进行全方位的调查，为培训目标的确定和培训内容、培训形式的选择提供科学的依据，也可以借此寻找培训的差距，针对培训中存在的问题，及时调整培训的策略。
有效的培训需求调查决定有效培训的结果。准确地把握培训需求调查的真实性并从中找到培训的重点，泽斯确定培训需求调查工作有效性的重要因素。而确定调查内容得真实性主要从以下几个方面着手：确定有效的调查内容;确定有效的调查方式;确定有效的调查员工;确定有效的共同技巧。
第六，制定灵活选择的培训方式，提供培训形式上的吸引力。
改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客观规律。
在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。
第七，重视培训考评和训后质量跟踪
企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。
所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。
培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。
质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。
提高员工参与培训的积极性，是目前企业在员工培训中遇到的最大的问题，同时也是最紧迫的问题。因此，企业的管理者必须重视培训的作用，应该着手建立风险防范体系，即完善培训制度，提高培训质量;依法建立劳动培训关系，建立有效的激励机制;鼓励自学，加大岗位培训的力度。只有这样，员工参加培训的积极性才能提高。而只有真正提高了员工参与培训积极性，才能实现企业赢利和员工进步共赢。