引导语：企业对于员工的培训，是如何产生价值的呢？有哪些方法可以做到？
培训的员工如何产生价值
鉴于企业自身管理的局部不足，许多企业的老总想到了“委外培训”，将自己企业的一些人员，特别是老总们认为的“可塑造的人才”，派到外面一些专业培训机构学习。可等到这些人员培训回来，继续工作后，企业的相关管理水平有时并没有什么明显的改善，与他们参加培训前的状态区别不大，没有达到老总们的预期设想。究其原因，不外乎有以下三点：
一、没有正确选择委外培训机构
企业的最高管理者们在选择委外培训机构时，由于种种原因，或是仅仅看到委外培训机构的宣传广告，或是通过他人的推荐介绍，并没有真正去实地考察，对这些培训机构所培训的内容、培训方式等，缺乏真正的了解。这样一来，为利益所驱动，一些故意夸大自身培训效果的培训机构就会鱼目混珠，企业将自己的管理人员送进这些培训机构里，结果可想而知，既费精力又花冤枉钱，当然是“竹篮打水”一场空。
另外一个原因，所选择的培训机构，的确具有一定的优势和实力，有能力进行某些方面的专业培训，但是被培训企业的最高管理者，并没有真正看到这些培训机构的培训强项，而是漫无目的、无选择地配送自己的人员，最终的结果是，被培训企业无法获得更为有用、更适合企业自身需要的管理培训。
正确的做法应该是：
1.企业的最高管理者在选择培训机构时，要多方面、多角度地考察对方，实地去看一看，听一听培训机构的课程;同时也要从已经参加过培训的其他企业中，多方面、多渠道地了解培训效果。
2.有目的性地选择培训机构，经过考察，了解培训机构的培训强项后，有选择性和针对性地派送自己的管理人员。
这样，接受培训的企业做到心中有数，有的放矢地选择所需要的培训机构，选取培训机构的培训强项，才可以达到事半功倍的效果。
二、选送的培训人员不合理
企业在选送被培训人员时，有时并没有从实际情况出发，往往只是考虑部门的一些领导者，或者骨干分子，希望这些精英们更加出类拔萃。这些想法并没有错，但是，最高管理者们有时可能疏于细节的考虑，比如，这些人员是否会长期就职于这一部门，就职于这一管理岗位?是否会长期服务于自己的企业，为企业所用?或者是，这些人员是否真正需要参加培训?是否是真正适合参加这一次培训的?所有这些，最高管理者们可能没有深入考虑;还有，最高管理者们也可能带着一副“有色眼镜”，用一种“不平等眼光”，有差异地选择被培训人员，这样一来，没有将真正适合去培训的人员选择出来。
如此，派出去参加培训的人员，经过培训后，有的依然是“原地踏步”;有的是这一部门、这一岗位的“短命鬼”，不久就脱离了原岗位;有的则是企业工作的“短命鬼”，马上从企业中离职。所有这些都导致了企业委外培训后并没有效果，或是培训效果大打折扣，甚至变成一种无用的企业浪费行为。
正确的做法应该是：
1.选送培训人员时，最高管理者们要学会听取多方面、多部门、多层次人员的意见，发扬民主，集思广益，挑选出更适合去参加培训的人员。
2.企业与参加培训人员签订相关的合同，明确权利和义务，让培训者在经过培训后，必须任职于本岗位、本部门、本企业一定的时间，不得随意调动、变换岗位，这样做有利于参加培训者将自己的培训收获有针对性地用于企业的岗位实践，更好地服务于企业，从而让企业真实地从这些培训中收获回报。
三、对委外培训人员回来后的安排不合理
由于企业在培训方面缺乏全面合理的管理制度，造成被培训人员回来后没有获得合理的安排，要么让被培训者借机“钻”了企业管理的漏洞，要么是被培训者难以发挥自己的培训成果。
其情形之一是，一些企业对参加培训的人员在管理上存在一定的疏漏，没有将他们参加培训所获得的成果，及时在企业内进行分享。有些参加培训的人员回来后，或许是怕承担过多的工作和责任，仅仅是做一些表面文章，搞一些形式主义，让最高管理者看看而已，证明他参加培训后，本部门开始有所改变，并没有真正将自己的培训所学用于实际的管理活动中，却将更多的“培训精华埋藏于自己的腹中”;还有一些参加培训人员，回来后甚至一点动作也没有，仅仅是向领导“汇报”一下，在企业的例行周会上，简单地介绍一下自己的一些培训内容，轻描淡写，一带而过，结果是，说了等于没说，在旁听者的记忆中，没有留下任何有用的“痕迹”。
另外一种情形是：有些企业的最高管理者热衷于日常的委外培训，只要有好的培训机构，好的培训项目，必定会派人参加，不惜花费大量的人力、物力、财力，而相应人员也能做到全身心地参加培训，学有所成，回来后愿意将自己的收获与大家分享。
但是，由于这些企业在相关的管理制度上存在一定的缺陷，使得参加培训的人员回来后无法展示自己的收获，实现自己新的设想，缺乏进一步传播、落实培训成果的平台。长此以往，这些培训所得仅仅成为企业的一次经历，连培训者自己都淡忘了。
正确的做法应该是：
1.制定相关的培训制度，规范参加培训人员的“后期行为”。比如，以企业规章制度的方式，明确参加培训的人员回来后必须任职于本岗位或本部门的时间，并且考核其培训前后所从事工作的改善情况，可采用“打分”的量化方式等，考核其将培训知识实际运用于工作中的效果，让参加培训的人员感觉到自己肩上有一定压力的同时，更能调动主观积极性，真正将自己的培训所得与企业共分享，确实让企业的管理工作上一个台阶。
2.建立奖惩制度。将以上考核的结果与培训者的奖金和绩效挂钩。培训者将自己的培训所得，实际运用于日常管理活动中，该部门在其运用培训知识后，变化突出的予以重奖，反之则予以处罚，同时与他们将来的晋升等挂钩。这样可以更直接地对参加培训人员加以制约，让他们培训回来后，能全身心地将自己的培训收获，在企业中广泛传播;同时，要真正及时地兑现奖惩制度，警醒后来参加培训的人员对培训负责，对企业负责，从而建立一种企业的“正能量”。
3.企业最高管理者既然注重前期的培训工作，那么后期的“内部传播培训”则更要加以重视，完善相关制度，确定更为合理的流程，以制度的形式明确规定，相关的管理部门和管理人员要不折不扣地加以执行，让参加培训人员在良好的氛围中有机会传播自己的培训收获，有条件施展自己的培训所得，使个人和企业真正受益于培训。
案例
笔者曾经就这一困惑，实地调查了安徽合肥的一家风机生产企业，该企业的最高管理层在“委外培训”这件事上，基本克服了上述三点问题，值得借鉴。
这是一家200人左右的企业，运行总体良好，唯一不足的就是仓库管理这一块，不时会出现一些物料数量不符、放置混乱、发错物料等问题，尽管每次事后都予以补救，但还是给生产上造成了一些影响。公司的老总为此也想了很多办法：更换仓管人员、招聘新仓库主管，还不惜重金上了ERP管理系统，但收效甚微。这也成为该企业老总的一块难去除的“心病”。
一次偶然的机会，朋友向他推荐了“委外培训”这个主意，同时还介绍了相关注意事项，让这位老总看到了解决问题的希望。
该老总马上行动，召集了公司的管理层领导，就此事进行专门的讨论，并拟定了实施计划和步骤。
首先，就仓库管理人员委外培训事宜，选择合适的培训机构。公司专门任命了一位兼职的主管经理，采取向参加过此项培训的企业咨询、网络查找培训机构等方式，挑选出最为合适的三家培训机构后，公司老总亲自带领包括主管此事经理在内的其他部门主管，就仓库管理培训这一块，实地考察了这三家培训机构，期间还听了培训机构的部分授课内容。回来后，公司领导层就此事确定评分细则，采用各位主管打分的方式，最后，得分最高的那家培训机构被成功选出。实际上，后来的实践也证明，这家培训机构在仓管培训这一块，确实最有实力。
其次，选取企业合适的培训人选。该企业的做法是：在企业内公布参加培训人员的条件，采取自愿报名、领导提名等方式，初步挑选出较为理想的几位人选，然后，由公司老总在内的几位部门主管做为考官，对这几名候选人进行面试，面试的内容全部是公司仓库的管理方面，包括：仓管现有的问题，要求几位候选培训者给出自己认为合理的解决方案;尽可能多地提出仓管方面公司尚未发现的隐藏问题;以及在日后仓管方面的长远规划，等等。面试结束后，对他们的回答内容，同样采取打分的方式，排出名次，并将他们的排名、分数、回答内容等，以书面的形式张榜公布。公示一周后，确认没有任何异议，最终选定企业认为最有资格参加培训的人员。
最后，对于培训人员回来后的工作安排，该企业也早做准备。在培训开始前，企业的人事部门就与参加培训人员签订了委外培训合同，规定：参加培训人员必须取得合格证书，这是最基本的要求;培训结束回来上班后，公司还就其培训的内容，与培训机构合作，再次组织考核，培训者必须达到合格水平;培训者必须在该岗位或部门工作1年以上;而且在本部门内，每个月还要就自己的培训内容，组织人员进行培训学习，公司会对其培训的内容，考核该部门的参加人员，以确认培训效果;在其培训后的任职期间，每半年组织一次考评，检查仓库管理工作是否有提高;再有，为了让其充分发挥培训所获得的知识，公司规定，培训者对仓库管理方面有利的所有行为，任何人不得设置难题予以刁难，在具体执行过程中，遇到实在无法解决的问题，可以直接向总经理汇报，请求帮助、协调等等，为接受培训者发挥其培训所得“扫清”一切障碍。
为了调动参加培训人员的积极性，企业还就合同中规定的每一款，明确了奖惩措施，写入公司的规章制度中，并制定执行的细则，由主管经理直接负责，总经理监督管理。奖惩制度总的宗旨是“重奖成绩、轻罚轻微不足，重罚严重缺陷”，更为直接的一点是，奖惩部分在每月的工资中直接兑现，既极大地调动了培训者的主观能动性，又可以对其不足之处及时予以警醒，对企业及个人都有利。
该企业经过一年多的实践后，在仓库管理方面确实上了一个台阶，仓管这一块面貌焕然一新，该企业老总多年来的一块“心病”终于被“治愈”。这也证明，企业在“委外培训”过程中，只要流程、制度制定正确，以上三点问题是可以解决的，而“委外培训”也确实可以给企业管理带来进步。
[知识拓展]
七个秘诀提高员工参与培训的积极性
员工参与培训积极性不高，就会使培训流于形式，达不到预期的培训目的，造成资源的浪费。那么如何提高员工参与培训的积极性就成为管理者关心的焦点。
当今社会处于科学飞速发展的时期，企业之间面临着殊死的竞争，若想在激烈的竞争之中生存发展，确保企业拥有高素质的人力资源将成为社会经济增长和可持续发展的决定因素。根据实践经验和学者研究成果反映的情况来看，尽管企业对于员工培训进行大量的财力、物力、人力等方面的投资，这些投资到底能够为企业带来多大利益却尚不明确。
而现存的许多培训更过的流于形式，员工参与培训的积极性不高，很多员工认为培训等于浪费时间，或者把培训当成“休息”，甚至员工参加培训还需要相关领导或部门强制要求。另一方面，企业管理者也发现投入了大量的培训资金和精力、时间，培训仍起不到应有的作用，员工的工作技能得不到提升，所存在的工作问题也仍得不到解决。
针对员工培训积极性不高的问题，企业培训管理者可以从以下几个方面进行思考和总结，以进一步提升员工参与培训的积极性，以进一步保证培训效果。
第一，改变培训理念。
培训理念的改变不仅仅指高层培训理念的转变，受训员工的理念同样需要改变。
一方面，改变高层的培训理念。企业领导者需要重视培训，在决定是否采取某一项培训时，一定要进行详细的、深入的调查，依据企业的现状、所处的环境及发展目标，详细的制定出各部门、各岗位的培训计划，根据每个员工的职业生涯设计为其制定个性化的培训计划，做到培训有明确的目标。
另一方面，努力转变受训员工的理念。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，让员工从心底意识到培训是真切的关系到切身利益的事件，让员工树立忧患意识，激发员工的学习热情与学习动力。
第二，建立合格的培训制度与管理体系
企业培训工作的重点是企业员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入企业用人体系之中。必要的培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。
企业要认真指定培养规划并将其纳入企业发展总体规划，及时指定切实可行的年度培训计划，对员工股培训内容、方法、师资、课程、经费、时间等进行系统的安排。建立职工培训激励机制及时对各项制度、机制的运作进行检查，以保证企业员工培训的系统、科学化和持续化。
培训激励机制是调动员工发挥积极性的行之有效的途径，培训激励制度有实效性就要从企业培训激励的培训方法、内容、培训时机和考核等问题入手：恰当的对象和时机是员工哦培训激励时效性的前提;科学的培训方法是员工培训激励时效性的关键;创新考核模式是当代员工培训激励实效性的保障。
第三，将培训与员工职业发展规划相结合。
职业生涯规划将一个人的职业生涯规划分为几个重要的阶段，设计、规制了各个不同程度、不同内容的短、中期目标的达成时间和相关途径的方法，并在此基础上促进、激励员工向其职业生涯的终身目标迈进的全过程。
只有把员工培训以及员工的职业生涯规划相结合，将员工培训渗透到职业生涯规划中的各个阶段中去，加强培训和员工个体发展之间的精密程度，培训效果才能更加完美。
建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系意图在于把企业的战略目标以及不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，有针对性地指定员工的培训与开发方案，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致。
员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力与价值观等，确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换预计丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
第四，确定培训的目标。
培训目标是指导培训工作的基础，衡量培训工作效果的标准。培训的直接目的是提高员工的知识、技能和改变员工的态度。之后的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言，员工培训有一下几个主要的目的即优化人岗匹配;提高员工的能力和技术水平;提高员工的综合素质以及有效的沟通和团地合作。
第五，准确的分析培训需求
所谓的“培训需求”包括组织分析、任务分析、人员分析三个方面。需要通过科学的调查共具和数据分析变焦员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平的差距，分析出这些差距中对于培训有益处的方面，进而确定培训的内容。培训需求分析可以帮助培训经理确定哪些人需要培训，需要培训什么内容。
培训机构在了解员工的生存和工作现状的基础上，围绕培训目标期望、培训内容需求、培训师资要求、培训形式选择以及培训时间等方面的内容，进行全方位的调查，为培训目标的确定和培训内容、培训形式的选择提供科学的依据，也可以借此寻找培训的差距，针对培训中存在的问题，及时调整培训的策略。
有效的培训需求调查决定有效培训的结果。准确地把握培训需求调查的真实性并从中找到培训的重点，泽斯确定培训需求调查工作有效性的重要因素。而确定调查内容得真实性主要从以下几个方面着手：确定有效的调查内容;确定有效的调查方式;确定有效的调查员工;确定有效的共同技巧。
第六，制定灵活选择的培训方式，提供培训形式上的吸引力。
改进传统的培训方法，采用多种培训方法相结合的方式进行培训。各种培训方法对于不同部门的员工具有一定的针对性。同样的方法，对于不同部门的员工，具有不同的效果。“因材施教”是教育培训工作之中需要的遵循的客观规律。
在培训中改变传统的培训方法，实现培训方法的现代化，即在培训过程中充分利用管理、教育、心理等领域的最新成果采取灵活多样的培训方法，注重理论的引导与员工解决问题能力培养相结合，提高培训的整体效果。
第七，重视培训考评和训后质量跟踪
企业的培训注重行为导向，也就是说，看培训的质量高不高，效果好不好，主要看培训的内容在员工的日常工作行为中落实得多不多。也就是通常所说的：培训中要有“触动”，培训后要有“行动”。
所以，在培训体系的运作中，培训考评和训后质量跟踪是很重要的一环。要先制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。成绩全部填入专门的人事管理档案，作为量录用、晋级提拔的重要依据和参考资料。
培训后，还要进行质量跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。质量跟踪除包括培训的内容外，还应包括公司对员工基本的仪态仪表、语言表达、知识技能和敬业精神要求。
质量跟踪调查的方法包括员工自查、互查、听取部门主管的意见等，也可由培训部门随机从员工中抽取人员按照一定的标准进行问卷调查。如果员工的岗位性质是面向顾客的，也可使用客户反馈调查法：设计用户反馈调查表，随服务项目送达用户手中。使用这种方式，要注意采取适当激励形式，确保调查表的回收率。
提高员工参与培训的积极性，是目前企业在员工培训中遇到的最大的问题，同时也是最紧迫的问题。因此，企业的管理者必须重视培训的作用，应该着手建立风险防范体系，即完善培训制度，提高培训质量;依法建立劳动培训关系，建立有效的激励机制;鼓励自学，加大岗位培训的力度。只有这样，员工参加培训的积极性才能提高。而只有真正提高了员工参与培训积极性，才能实现企业赢利和员工进步共赢。
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