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如何让人才培养速度快过“跳槽”速度
到底要不要培养人才?
“到底要不要培养人才?”
“当然要!”大多数人，不论职位高低都会这么回答。
“为什么呢?”
“没有人，谁干活?巧妇难为无米之炊呀。”
“市场上难找到现成可用的人，不培养，根本用不成。”
“人才是企业的核心竞争力，也是企业持续发展的保障。”
“技术的革新，市场的变化，需要不断培养人才，才能适应变化的需求。”
……
总之一句话：人才的培养是重要的。尊为管理之父的德鲁克更是指出，管理者必须培养人才。
人才培养的现状如何?
道理都懂。而现实如何呢?人才的培养跟不上跳槽的速度;人才的培养跟不上企业发展的速度。究其原因，有下面几点：
1. 不少企业并没有把“培养人才”作为考核管理者工作成效的指标;
2. 管理者没有培养人才的意识，什么都自己干;
3. 管理者没有时间培养人才;
4. 管理者不懂如何培养人才，方法不当。
管理者今天的挑战
今天信息技术的发展，移动互联网在中国的快速普及，正在改变着我们的工作、生活方式以及消费习惯。甚至于我们的价值观都面临着被颠覆的危机。
这一切正如德鲁克在《管理的实践》中预言的一样：新任务对管理者的技能、知识、绩效、责任感和诚实正直的品格都提出了更高的要求。
然而，不论技术如何进步，人并没有改变。现实是我们缺乏新人来承担这些艰巨的任务。
如何培养现有人才来承担更艰巨的任务?
人才培养首要的前提是选对人。什么样的人才是对的人?如何选对人?这是另一个课题。根据近20年创业、服务于国内、国外企业的经验和不断地学习实践，我**了一套人才培养的理念、策略和方法。理念是根基。理念站不住脚，策略和方法就是空中楼阁。
然而，人寻找的往往是方法。然后根据自己没有更新的理念东改西改，最后面目全非。结论是：这个方法没用。
真是方法没用吗?
圣经马太福音：“没有人把新布补在旧衣服上;因为所补上的反带坏了那衣服，破的就更大了。也没有人把新酒装在旧皮袋里;若是这样，皮袋就裂开，酒漏出来，连皮袋也坏了。惟独把新酒装在新皮袋里，两样就都保全了。”
所以，在我介绍方法之前，请容我先说说人才培养的理念和策略。
人才培养的理念是什么?
第一，成就他人，成就自己。
玫琳凯以“你要别人怎样待你，你也要怎样待人”为公司的核心价值观，不仅仅缔造了全球最大的护肤品和彩妆品企业，也改变了不计其数的女性命运。
日本经营之神稻盛和夫的“利他精神”，是他带领京瓷50多年不败和日航从危机走向高收益的秘密，也是他创造的“阿米巴”能否成功复制的根基。我们中国文化 里的舍得，老子的“将欲取之，必先予之”也可以说是“成就他人，成就自己”的另一种说法。所以，不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养，只有帮 助员工成长，企业才能持续成长。
你可能会问，培养一个被挖走一个，还要培养吗?
这时，你要问的不是还要不要培养，而是为什么我的员工这么容易被挖走?到底是哪里出了问题?遗憾的是，一些企业在员工不断流失时，一味地责怪现在的年轻人 没有感恩之心，没有忠诚度。却不懂得从自身找找原因，看看自己是否哪里做得有问题。并不是所有的年轻人都这样。如果你的企业招来的是一群没有感恩之心，没 有忠诚度的员工，这时你需要问自己：是不是我的招聘选拔出了问题?如果这一群人入职的时候不是这样的，那么我的企业做了什么把它们变成了今天这个样子?再 者，有感恩之心，有忠诚度与做出高绩效，为企业创造价值之间是必然的关系吗?只有问自己正确的问题，才能找出真相。
第二，相信每个人都有其天赋，人的成功是靠发挥所长，而不是不断修正不足。
过去我们以为人只有不断弥补不足，才能做得更好。而对于自己的所长，往往不当一回事儿。结果如何呢?我们会发现不论多么努力，虽有进步，但别人做起来轻而易举的事，在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面，却因为长期受到忽视而生锈。
德鲁克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先，打破一切常规》一书中都持有同样的用人观：发挥员工所长，通过取长补短弥补不足带来的影响。
常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”，这是错误的。每个人都有自身的天赋所长，只是没有发现而已。不少研究显示，我们每个人平均拥有500 至700种不同的技能和才干。比如，人的脑袋能够储存100万亿项数据，可以在一秒之内处理15000个决定。
还有很多人以为了解自己所长，其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人，不仅不知道自己的特长是什么，更不知道想做什么。每当我问，“你想要的工作长什么 样子呢?”她们会告诉我，“轻松，不要有压力，收入也不错。不过，好像没有这样的工作。”然后又会补充一句：“看人家都在学习，也想学点什么。但又不知道 学什么，提不劲头。”有的男孩子说起为证明自己一把，离开父母创造的温室离乡背井，但又处处碰壁，被人欺骗的经历，会忍不住在我面前哭起来。最后加一句， 今天的社会不可能有真正的朋友，大家只会互相利用。每每听到这些，我都会运用教练的的提问，引导他们思考自己到底想成为什么样的人?想创造什么样的未来?
看到他们找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我个人的力量毕竟是有限的。因此，我认为人才培养的方向除了专业技能之外，更重要的是引导人发现和发挥所长，突破内心地自我设限，走在正确的道路上。
人才培养的策略
——用“核心员工”策略来培养人才。
为什么呢?
任何一家企业，资源都是有限的。而作为管理者，受自己可控的时间有限，没有精力对员工平均分配时间来加以培养。难道说不需要对全体员工加以培养吗?不是。 用“核心员工”策略培养人才的本质是运用二八法则，抓住和培养“核心员工”，让他们成为“火种”，点燃更多的员工。而在点燃别人的同时，“火种”自身也强 大了。实质就是运用层层复制的方法借力，加速人才的培养，推动整个团队的绩效与个人提升。
你可能会问谁是核心员工?“核心员工”就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研 人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。不同的企业，不同的发展阶段，对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况 来确定谁是核心员工。总体来说，可以从三个方面考虑：
1. 运用二八原则：为公司创造80%价值的那20%的人是谁?
2. 是否认同公司的核心价值观?
3. 是否难以被替代?
人才培养的方法
人才培养的方法五花八门，各有各的道理。不论什么方法，实践的效果是检验有效性的唯一标准。在欧美流行，而我一直在实践推广的有四种方法：
1. 将工作任务简单化、系统化;
2. 用教练来培养“火种”;
3. 一人多岗;
4.走动式管理。
这里的方法均为在岗训练，但这并不是否定脱产培训的作用。今天我重点讲第一种方法：将工作任务简单化、系统化。其他的方法具体如何操作，以后有机会再分享。
将工作任务简单化、系统化
这个方法不是我发明的。德鲁克早在1986年出版的《管理的实践》中谈到“未来的管理者”时，就明确指出：我们如何用同样的人来完成崭新的任务，答案只有一个，必须将任务简单化。
具体怎么做呢?
就是把你怎么完成一项工作任务的步骤加以记录：第一步做什么，第二步，第三步等等。然后不断地分析，哪些步骤是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更 有效。如此不断地优化，形成系统的做事方式。这个过程用专业的话讲，其实就是流程和知识管理。比如，我从2001年开始培养我的表妹帮我打理公司，到 2003年我出国留学，她独立运营公司没有任何问题。
我们是很小的贸易公司，做进口的印刷材料再卖给厂家。部分产品我们需要分装。这就牵涉到包装材料的定制和商标的印刷。为了节省成本，一些小批量产品的商 标，没有印型号，而是通过打印**印。为了保证产品的质量，每批货回来我们都要自己做测试，对色标。我的表妹只有初中文化。我送她出去学会了电脑打字。然 后从订货、分装、入库到发货、回款，仓库的库存管理，客户的跟进，甚至于商标的打印，基本的电脑、打印机、复印机的维修等等，我都训练她做到熟练为止。我 出国留学一年半，在她的管理下，我的客户没有一个流失。营业额保持稳定，这正是我期望的。
我是怎么做到的呢?
首先，记录工作的过程。那个时候，我们没有钱去买专业的进销存管家软件。我就充分地利用EXCEL，设定了各种表格 和公式，用来统计分析客户的购买时间、购买频率、品类和数量，由此规划库存量，降低压仓的费用;同时统计每月开支、利润等等。这些只需要表妹输入准确的数 据，系统就会做出报表。报表出来后，我教她如何看这些数据，提前发现任何异常的变化。稳妥起见，在我留学时，我也要求表妹每月定时将这些数据发给我，供我 分析有无异常。对于供应商、客户、货运商、包装材料厂商等等我分别建立了详细的档案，方便她订货、发货联系。对于与客户来往的信函、调价、放假通知等等我 全部设定了模板，她只要填进去客户名字和地址就可以;对于商标的印制，如何放纸，如何更换墨盒，常用的故障处理等等，我都有详细的记录。总之，公司所有的 工作，事无巨细，操作步骤我全部做了详细的记录。而且做到了没做过的人，只要看了记录，也知道怎么做，不会错得太远。
其次，训练表妹按照我的记录继续完善。比如某些做事方法因情况有变，行不通了，就要马上更新记录;或者出现了记录上没有的特例，也要补充。
最后，就是我做示范给她看，分析给她听我为什么那样做，然后让她做，我再给反馈。这个过程不断重复，不断强化。
为了确保她能够执行到位，我不断给她灌输一种思想：虽然我们还是小公司，但一定不能在心里认定我们就是小公司，从而降低做事的标准。大公司也是从小公司发 展起来，我们做出来的东西，不论是产品的质量，还是包装，甚至于给客户的送货单、**、信函等等，一定要让让客户觉得不亚于大公司的水准。
那时，我并不懂得德鲁克所讲的“将工作任务简单化”的方法。而是情势所逼，自己要有一年半时间不在公司。唯一信得过的人就是表妹，而她的文化程度只有初 中，我不得不想怎么做一个指南，让她能看懂又会照做，不会惹出大祸，令到公司倒闭。总结一下，我不过做了五件事来训练表妹：建模版，做记录，做示范，给反 馈，同化思想。
你可能会说，“那是你表妹，你说什么她当然会照做。而对于一般的员工来讲，是很难执行到位的。”好，请你随我看看英国的公司是怎么做的。
我在英国工作时，发现不管是500强企业还是政府部门，全是照着这个思路在做。每一项工作任务都有分解，都有清楚具体的指南。处理每一件事所需要的表格、 信函也全都有模板。不同的是，他们投了巨资开发了专业的软件，来统计和分析各种数据。这样不仅仅能快速决策，也能根据每天的销售预测与实际的变化随时调配 人力，而令到人的工作效率和效果大大提升。当德国柏林市市政府派员到我们单位参观学习时，他为我们人力资源部门400人服务40000多员工的效率，大为 赞叹。他说，在德国，一般是 1：20～30的比例。我一向认为自己工作是超高效的，一个人能顶三个人的工作;培养人才也比别人用的时间短成效大，但是在这么完善的人力资源管理系统面 前，我只有赞叹。
这种通过工作的分解以及操作的详细指南，建立模板，同时借助各种信息化工具，提高了工作成效，简化了人才培养的难度。同时，降低了人才流失的损失。因为流失的是人，而人在职时所积累的经验和知识却记录在案，永远留在公司成为一笔知识财富。
你可能会问，“工厂的一线员工、服务业的服务人员也能这样要求吗?”是的。我在英国留学期间打零工，分别去了为麦当劳、肯德基加工鸡肉、鸡腿、鸡翅的工 厂。他们的每道工序都有录像和详细的文字说明。入职时经过了严格的培训。每天开始工作前，主管还会叮咛注意事项。工作时，主管不断巡场检查，也不时和我们 一起干，确保大家按流程操作。后来到大型的百货公司，也是同样的做法。如果你坚持说，“中国的员工，中国的年轻人是不一样的，他们不会执行到位的。”我会 问你，“这样的想法，能帮你解决问题吗?”“如果这样的想法不能帮你解决问题，可不可以改变想法?比如，我可以怎么做令到他们执行到位?或者我可以怎么招 到有执行力的员工?”改变别人不行，改变自己还是可以的。这就是教练引导人“凡事内看，承担责任”而产生的巨大威力。“有人曾问公司没有流程，不知道怎么 记录?”做饭炒菜，大多数人都干过。你回想一下，一个蛋炒饭，要先放什么、后放什么。同样的思路，用到具体的工作任务就行了。第一次，能够记录下来就好， 不必追求完美。然后在不断做的过程当中，再完善。
如果需要不同的人或部门完成各步骤，可以用“上道工序、下道工序”的思路：工序从哪儿开始?上道工序谁负责?花费多少时间完成?由谁通过什么渠道交接给下 道工序?交接过程需要多长时间?下道工序谁负责?花费多少时间?……如果觉得文字不够直观，可以把操作的过程拍成照片，或者录像都可以的。
“也有人抱怨，员工的素质差，缺乏责任心，难培养。比如说偷公司的小东西，上完洗手间不冲洗，下班后开着很多灯和空调等等。”其实这些不是培养来解决的问 题。只要定好规则和制度，立马解决。我弟媳妇开火锅店的时候，为员工老是偷店里的东西而苦恼。即便她每天最早去，最晚回还是杜绝不了。后来我告诉她，定一 条制度，每天下班时搜身。弟媳妇起初有些担心。我说，国外500强的百货公司下夜班都会搜身，我们为什么不能。后来她在店里公布了这个制度，偷东西的行为 立马没了。
“还有人说，不管怎么培养，员工的客服意识还是差，不懂得跟进客户提出的要求，互相之间时有踢皮球。”我说，如何“服务客户”具体体现在行为上，你有些什 么具体规范呢?简单的一句“客户第一”、“客户至上”，每个人对此的理解都会不完全相同的。如果我们定出具体的行为规范，比如说到卖场一定要面带微笑;客 户来电或来访，不论是否为本部门或本人的工作所辖，亦要将客户来电或客户转至相关负责人。不允许告诉客户，这不是我负责的，请你找某某人或某某部门。同 时，要跟踪客户请求，直到圆满解决。
内部员工之间亦遵守同样的准则。对于违反行为规范的处罚是什么做出规定，这样员工是不是更容易遵守?如果有了明确的行为规范而又屡次明知故犯，那就要考 虑，这样的人是否适合公司?“还有人问，管理者虚报帐，为了个人利益不惜损害公司的利益，这样的人如何通过教育培养来感化呢?”这方面我没有很好的办法。 也许动之以情，晓之以理，能感化一个人。但是我主张在选拔管理者的时候，要求这个人已经具备了诚实正直的品格。因为品格很难培养，管理者在做事做人上对员 工的影响又是重大的。管理者可以激发员工的潜能，也可以抹杀员工的才干;可以把员工引向正路，也可以把员工指向邪路。
所以德鲁克说，未来的管理者不论接受的是通才教育或管理教育，起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。
[知识拓展]
现在中国企业人才战略是什么?
一、新世纪挑战催生中国人才战略;近几年来，面对迅猛发展的科技革命和日益激烈的国际;应该肯定，建国以后特别是改革开放以来，我国的人才;
(一)人才队伍整体实力有了很大增强;
(二)人才资源整体性开发格局初步形成;
(三)市场机制对人才资源配置发挥着重要作用;
但与当今新技术革命迅现在中国企业人才战略是什么?
概括为五点：
第一点加大人力资源战略。
第二点实现基本价值战略。
第三点调整人力资源环境战略。
第四点推进人事制度战略。
第五点优化人才成长环境战略
一位著名西方经济学家曾经说过，亚洲未来取决于人才。如果说第一个经济奇迹是成万上亿的亚洲人辛勤汗水的结晶，那么下一个奇迹需要更多的是灵感而不是汗水。这个论断无疑是完全正确的。我们党、我们国家早就对人才问题给予了高度的关心和重视。邓小平同志以战略家的远见卓识，早在1985年就强调发展的关键在人才。他说，改革经济体制最重要的最关心的是人才。改革科技体制，我最关心的还是人才。江泽民同志在面向新世纪现代化建设的实践中，丰富和发展了邓小平人才理论，提出了人才是科技进步和经济社会发展最重要的资源及开发人才资源的重要思想。正是在邓小平人才理论和江泽民关于开发人才资源思想指导下，在2000年10月召开的党的十五届五中全会上，党中央做出了实施人才战略的重大决策，从而启动了新世纪的中国人才战略。
一、新世纪挑战催生中国人才战略
近几年来，面对迅猛发展的科技革命和日益激烈的国际人才竞争，人们越来越认识到，要保护经济快速发展，实现我国新世纪的发展目标，在经济全球化进程中站稳脚跟，就必须充分依靠科技和人才，把培养、吸引和用好人才作为一项重要的战略任务。
应该肯定，建国以后特别是改革开放以来，我国的人才队伍建设取得了很大成绩。
(一)人才队伍整体实力有了很大增强。目前我国各类人才总量达到6070多万人(指具有中专以上学历和专业技术职称的人员)，其中专业技术人员3900多万人，约占人才总量的三分之二，党政机关、社会团体和企事业单位的公务人员和经营管理人员约占总量的三分之一。与1978年相比，专业技术人员队伍数量增加了约7倍，质量上也有较大提高，如大专以上文化程度的人员由1978年的18%上升到2000年的50%，45岁以下人员的比重由68%上升到77%。
(二)人才资源整体性开发格局初步形成。伴随着社会主义市场经济发展，人事人才工作在深化改革和制度创新中，把建立与市场经济相配套的人事管理体制和整体性人才资源开发结合起来，不断拓展工作领域，由国有经济转到整个国民经济，由城市延伸到农村，由国有单位扩展到非国有单位，由传统国家干部扩大到各类人才。人才工作由行政调配为主转变为人才预测规划、培养使用、配置管理为主的全方位人才资源开发上来，适应不同人才发展需要的分类管理制度初步建立。
(三)市场机制对人才资源配置发挥着重要作用。单位用人找市场、个人择业进市场的双向选择机制正在替代统包统配制度，统一有序的人才市场体系正在建立完善，并向信息化、网络化方向发展。人才测评、人事代理等人才中介服务不断发展，人才市场社会化服务功能进一步加强。“九五”期间，各类人才每年进入人才市场的约800万人次，通过市场实现就业的约120万人，人才市场配置率逐年上升，提高了人才效益。
但与当今新技术革命迅速发展情况和我国经济社会发展的要求相比，我国人才队伍的数量和质量还不能适应新世纪的挑战。人才的专业结构和行业分布不够合理，长线专业人才过多，高层次人才年龄结构偏高，高新技术和复合型人才普遍短缺，农业、信息、金融、法律人才严重不足。人才的地区、所有制间结构失衡，全国专业技术人才总量的74%集中在国有单位，高级人才的85%集中在东
中部地区，高层次专业技术人才比例偏低，仅占总数的5.7%。竞争激励机制不够完善，人才流动难仍较普遍，各类人才的潜能得不到充分发挥。这些问题得不到解决，我们的事业就很难向前发展，甚至还会遭到挫折。
新世纪人才战略的形成有一个发展的过程。为了在21世纪的世界发展和国际竞争中赢得主动地位，江泽民同志在1995年全国科学技术大会上，提出了实施科教兴国战略，培养和造就大批德才兼备科技人才的号召;接着在1996年中国科学技术协会第五次全国代表大会上要求，到本世纪末和下世纪初，要在我国理、工、农、医及交叉学科和高新技术领域中，培养和造就一支能够进入世界科学前沿的科学家队伍，一支具有技术创新能力、能够不断攻克经济建设和社会发展中各种复杂难题的工程技术专家队伍，一支学有所长并具有突出领导才能的科技管理专家队伍，组成我国现代化事业所要求的宏大的科学技术大军。
1997年召开的中国共产党第十五次代表大会进一步强调，我国现代化建设的进程，在很大程度上取决于国民素质的提高和人才资源的开发。培养同现代化要求相适应的数以亿计高素质的劳动者和数以千万计的专门人才，发挥我国巨大人力资源的优势，关系到21世纪社会主义事业的全局。要求把培养和使用人才摆在重要的战略地位。
1998年，江泽民同志在同全国政协科技界委员座谈指出，现在各国特别是大国都在抓紧制订面向2l世纪的发展战略，抢占科技和产业制高点。他说，当今世界的竞争，归根到底，是人才的竞争，是知识总量、人才素质和科技实力的竞争。我们要认真对待面临的挑战和机遇，顺应潮流，乘势而上，使经济建设真正转到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来。
1999年，江泽民同志在考察大连化学物理研究所和在全国技术创新大会上的讲话中多次强调，要加强和不断推进知识创新、技术创新。科技创新越来越成为当今社会生产力解放和发展的重要基础与标志，越来越决定着一个国家、一个民族的发展进程。知识创新和科技创新，关键要加强科技人才队伍的建设，特别要注重培养新的人才，要十分珍惜和使用他们。
2000年党中央、国务院在制订“十五”规划过程中，面对新的世纪，站在时代高度，总结国际国内经验，做出了实施人才战略，建设一支宏大的、高素质人才队伍的重大决策，并以整章的篇幅写进了“十五”计划纲要，这在历史上还是第一次，也足以说明人才战略在我国发展战略中的重要地位。
二、新世纪人才战略指导思想和目标任务
实施人才战略，是迎接新世纪挑战，应对国际激烈竞争，确保第三步战略目标实现的一项重大决策。总的指导思想和目标任务是：坚持邓小平理论和江泽民同志关于开发人才资源的思想，按照党管干部原则和德才兼备标准，加快培养和选拔适应改革开放和现代化建设需要的各类人才，建设一支宏大的高素质人才队伍，为实现社会生产力的跨越式发展和第三步战略目标提供人才保障。
根据国民经济和社会发展的总体要求，“十五”期间人才队伍建设的具体任务是：面向经济建设，围绕结构调整，按照有所为、有所不为的方针和总体跟进、重点突破、发展高科技的要求，加快人才资源开发的社会化进程，千方百计发展壮大人才队伍，提高人才资源配置市场化程度，初步建成机制健全、功能完善、职务规范的人才市场体系，努力缓解地区、产业间的人才布局失衡的状况，充实和加强西部地区人才力量，基本满足农业、信息、金融以及高新技术领域对高层次急需人才的需求。为此，要重点做好四件事情：
1.努力提高人才队伍整体素质。要紧紧围绕重点，加强各类人才队伍建设，
提高他们的文化学历层次，增强创新创业能力，调整改善人才结构。
——建设高素质的各级领导人才队伍。领导人才是社会主义现代化事业继往开来、开拓前进的关键，必须从战略高度，着眼于各项事业的长远发展，通过深化党政领导干部选拔任用制度改革，推进党政领导干部能上能下;通过扩大民主，引入竞争机制，促进优秀人才脱颖而出;健全相关制度措施，形成正常的更新交替机制，逐步实现领导干部选拔、任用、考核、交流、监督等工作规范化，培养和造就坚持走中国特色社会主义道路，有较高政治理论素养和开拓精神，掌握现代科学文化和管理知识，并经过实践考验的高素质领导人才队伍。
——建设高素质社会化专业技术人才队伍。专业技术人才是科学技术的载体，是经济社会发展最重要的资源。要根据21世纪发展趋势，全面提高专业技术人才素质，特别要注重提高他们的创新意识和创新能力，培养具有较高科学素养、独立研究解决问题、适应经济和社会发展需要的各类专业技术人才，特别是具有国际水平的学术技术带头人。
——建设高素质职业化企业家队伍。按照建立现代企业制度和我国加入世贸组织需要，深化企业人事制度改革，积极探索适应现代企业制度要求的选人用人新机制，把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，加快培养具有创新精神和创新能力、适应国际竞争需要的企业家。
——建设高素质专业化公务员队伍。公务员是现代化建设的组织者和社会事务的管理者，在社会经济发展中具有重要地位和作用。根据精简、统一、效能的原则和建立办事高效、运转协调、行为规范的行政管理体系的要求，加强公务员能力建设，提高公共服务水平和行政效率，培养具有公仆意识、廉洁、勤政、高素质、专业化的公务员。
——建设具有较高技术素质的技术工人、农业产业化经营和农业科技队伍，为提高产品质量和市场竞争力，调整农业结构，提高农业产业化经营水平和农村生产力水平，提供高素质人才保证。
2.加快高新技术和急需人才培养，提高创新创业能力。要研究制定高新技术人才培养规划，大力培养电子信息、生物工程、航空航天、新材料等领域人才。适应加入世贸组织和完善市场经济体制需要，加速培养律师、外贸、财会人员，改变目前这方面人才短缺现象。大力发展博士后研究制度，加快高层次人才培养速度，预计“十五”末期每年博士后招收人数比2000年翻一番。