引导语：‘能做好企业内部培训的HR一定都知道的事’这篇文章分享给企业的HR，欢迎大家阅读！
企业内部培训，看起来简单，实际非常复杂。它不像外部培训，邀请好的培训师，导入闻所未闻思维观念，利用酷炫的授课技巧，启发式的提问，引导出合理的答案。培训现场气氛无比热烈，学员热情高涨。但如果后期没有出效果，结论好像是显而易见的，只是因为你们听了，但没有行动导致没有结果而已，这也是培训师最喜欢用这段话撇清绩效自己的关系，“不是学习没有用，而是你没有用，因为你没有用，所以你没有用“。听听，没有效果是你自己没有运用，最后导致你没有”用“。
内部培训的人就可怜了，外来的和尚，讲完了，拍拍屁股，一走了之。内部负责训练的人就没有那么走运了，每次培训，效果评估一般要与现状改变或者绩效提升挂钩。但这个绩效又不是培训部门能够完全决定的。出路在哪里，是摆在每一个从事人力资源管理的人一道很难迈过去的坎。
8年的摸索，一朝的顿悟(主要是在领导的敲打下有点悟了)，内部培训实际的目标就是要明确告诉内部员工你要做什么事情，并和员工达成共识，然后一个一个的追踪其完成要做的事情，并辅以评估与报告，给领导做管理的依据，这样效果才会体现，绩效才能提升，具体做法我觉得是“形成一个战略指导思想;抓住一条主线;简单而又直接的授课方式;围绕思维逻辑”，也就是我认为内部培训的“四把刀”。
一、形成一个战略指导思想：形成属于公司内部行之有效的工作指导思想：如先共识，再共事等工作原则。
二、抓住一条工作开展主线：一切的工作展开是围绕着这条主线展开：
1、在理解和共识战略的情况下做组织架构规划、部门使命和人力规划(down到部门就是理解和共识部门使命的情况下做部门的组织架构规划，岗位职责和人力规划)
2、分析部门组织架构规划和现状差异，下属岗位职责和现状差异，部门人力规划和现状差异，做部门重点分析
3、和公司的高层共识部门重点工作后得出部门经理/主管的重点工作计划
4、从团队的三位一体(岗位职责、工作内容，标准工作流程)中的工作内容形成部门的日常工作计划
5、工作牢牢抓住重点工作计划和日常工作计划展开
三、采用简单而又直接的授课方式：抛出要做的事情，询问员工的理解，一个一个的板书下来，讨论并共识，利用整个团队的力量形成统一思想认识，这个问题没有共识，就不要进行下一个观点，共识了，再进行下一步，没有共识，就理清并共识，直到你的核心团队完全理解并领悟了，再进行下一步，不抛弃，不放弃任何一个人。接着就共识如何做这个事情，重复这种见到而又直接授课方式，牢牢抓住员工的问题展开，将培训当作问题解决的沙盘推演。
四、紧紧围绕思维逻辑这个重点：牢牢的抓住逻辑步骤(做事的思考和行动步骤)并贯彻到每一步培训的过程中，共识逻辑步骤而不是具体的战术讨论。
如果舞好这“四把刀”，再辅以部门推行培训知识的任务进度和效果评估，内部训练的重点再也不是完整的，靓丽的课程体系，而是贴合实际工作的工具，这个工具是完全根据公司的战略和问题展开，熟练运用这“四把刀”，何愁内部培训没有绩效!
你是如何搞砸一场培训的
搞砸培训有三招：
第一招：选错课
第二招：找错人
第三招：废武功
1、再好的锤子，也拧不了螺丝
某一线奢侈品牌希望通过培训提升呼叫中心员工的客户服务技巧。培训机构精心选用了一位有10年以上客服经验、理论扎实、善于互动和启发的老师，效果却让客户不满意。
培训经理总结了很多导致失败的原因：案例和讲解与公司实际结合不紧密、学员不适应启发式教学、游戏玩完了没有总结到位、甚至培训师穿着不够时尚……
其实这些都是次要原因。主要原因只有一个，那就是选错课了。真正能够解决这个奢侈品公司问题的，是开发内部培训师讲授“how to”课程。培训师的通用行业经验代替不了特定行业经验。
一家国际保险公司请一家国际培训机构做培训，由于不了解客户的业态，客户首先要给培训师做培训，这个过程漫长而艰难，以至于客户方的培训经理抱怨：“我付钱，却还要来教你们?”毫无悬念，培训的效果非常糟糕。现在看来，这家客户应该自己去开发课程培养内部讲师。
一把再好的锤子也拧不了螺丝，效果赶不上一把最低档的螺丝刀。培训经理说了，明明客户的问题是螺丝嘛，我找了一把不错的螺丝刀啊，怎么砸了?后来她才明白，一把十字花螺丝刀拧不了一字口的螺丝。
2、好老师凤毛麟角
虽然行家都说，学员是学习的主体，但搞砸培训却不能怨学员不爱学习。无论怎么说，培训师都是培训成败的最关键因素，可能没有之一。我预测这个铁律可能要持续一百年。先要让按摩椅代替按摩师，e-learning才可能代替培训师。
很多人想当培训师，很少人成为出彩的培训师。就像麦霸很多，唱歌好听的少。在培训师阵营里面，愿意成为注意中心的多，能够吸引学员注意力的少;哗众取宠的多，真才实学的少;煽情的多，传道授业的少。
太多人想做这个行业，太少人真正做得好。因为很多人有料无趣，又有很多人有趣无料。就算一个人有趣有料，是个出色的演讲者，却不见得擅长培训，因为培训的真功夫包括演讲，却远不止于演讲。
正如英国文豪萧伯纳(George Bernard Shaw)所言，“能者行之，不能者为师。”(“He who can, does. He who cannot, teaches.)
真正有本事的人哪有功夫培训别人，早早经营管理公司去了!
有几个品类的培训师可供“采购”。
1
第一类叫做名人(celebrity)，至少圈外人也知道他是谁，最最有名的名人必须妇孺皆知。
名人不用精通任何领域，不用口才好，出场就行，讲什么都行。名人适合全体员工参加的、培训需求不确定、励志性质的培训。采购名人要注意预算要够，名人往往毁誉参半，所以要老板喜欢的那种。
2
性价比非常高的一类培训师叫做专家(高调说是master，低调说是content expert)。之所以成为某个领域的专家，肯定是下了苦功夫的，在各自领域有系统见解，融会贯通，著书立说。
他们很难同时具有口才和情绪感染力，更不用说有控场力。很多教授面对企业内训学员，稳稳坐下，就着一杯茶，低头看着讲稿，一路讲下去，无目光接触、无互动、无视听辅助、甚至无课间休息。
还有一类专家来自著名大企业，有实战经验，但不会概括总结，对成年人学习规律一无所知，一个半小时讲90页PPT，学员不厌倦才怪。
如果你的学员求知若渴，教育程度较高，思维敏锐，能够触类旁通，那么专家型培训师最适合。大师最怕强势的老板和极端实用主义的学员，强势老板会觉得大师hr369.com的东西太理论，不实用，甚至会跳出来唱反调，曾经有一位老板当场把一位女教授说哭。极端实用主义的学员会觉得老师讲的东西跟实际工作脱节，他们要鱼，不要渔。
3
最主流的培训师实际上叫做引导师(facilitator)，他们大多不是专家，也大多口才一般，但情商通常较高，深知成年人学习的规律，他们与课程融为一体，整个课程几乎每一分钟都是设计好的，培训效果取决于课程与学习情境的匹配。
所以，不能指望他们对课程有任何改动，哪怕微调，培训经理必须用心考察课程是否对路。如果你的学员智商高，求知若渴，那么对不起，这类课程往往略嫌肤浅，培训师往往无法有效回答超出课程之外的任何深刻问题。这类培训师适合培训需求明确的学员。
4
最后还有一类培训师，姑且称作煽情类的。情绪感染力极强。
如果你的学员教育程度较低，学习动力弱，培训需求不明确，这类培训师比较适合。培训效果就是娱乐。要特别注意培训师煽动的价值观是否跟企业一致。
我们可以从两个维度区分四类培训师(图1)：权威性(专业造诣+知名度)和情绪感染力。
有权威性没有情绪感染力的，属于教授型。有情绪感染力没有权威性的，属于演艺型。两者兼备的，属于宗教型。两者皆无的，属于向导型。
3、废武功
课选对了，人找对了，有的培训经理却把培训师的武功废了。
废武功分两步走：第一步，传染焦虑;第二步，盲目定制。
培训师也是人，需要管控。某港资医药公司HRD精于此道。她介绍培训师的时候说了几句：这位老师很有料，大家尽管问问题，问题越深刻，老师越出彩。能榨出多少知识就看你们了!学员和培训师的“血条”瞬间就满了。
另一家制造企业的HRD则完全失控。他让培训师即兴点评他们正在力推的平衡计分卡，兴致正浓的培训师口无遮拦地批评了客户企业对平衡计分卡的各种误用，害得客户企业的总裁叫苦不迭。本来他们推动这个项目在内部遇到的阻力就大，培训师这一点评，虽然到位，却帮了倒忙。
培训师不仅需要管控，也需要激励。可惜，很多习得无助的培训经理对培训师带来了负激励。折腾培训师是某些培训经理无意识缓解焦虑的一种方式。安排培训师面谈、列出一长串名单安排培训师电话访谈……多次折腾下来，培训师难免不被传染上焦虑。很多培训师最怕课前见培训经理，一方面是觉得消耗大量时间和精力，更重要的是害怕那种负能量。唯有真正优秀的培训师不被传染，并且能够抚慰培训经理那颗无助的心。
在确保培训有助于提升业绩的前提下，培训需求调研不一定要大张旗鼓，但必须弄清楚两个问题：
第一，问谁?(谁是利益相关者?谁定义培训成功?)学员、学员的直接上级、大老板，当然都是利益相关者，更重要的是，主要由谁定义培训成功?“这个问题，是革命的首要问题。”
第二，问什么?(哪些是关键?)优秀的培训经理知道，哪些信息必须与培训师明确沟通。
而让培训师武功尽废的，是最大程度的定制课程。定制是奢侈品，轻易不要碰。除非你有足够的预算，而且有足够的等待时间。做过课程开发的人都知道，这是个漫长而艰辛的过程。有经验有标准的培训师都知道，一门课不讲十次是不会精彩的。
大量的培训经理和培训师都表示，搞砸培训属于小概率事件，但对搞砸的原因诊断大多不到位，所以，希望很多培训师通过此文，彻底关闭焦虑模式。