引导语：我们一起来学习与借鉴传化集团对于未来的领导者培养的方法与技巧。
人才培养特色：传化的TFL(Toward Future Leader)高端领导力发展项目将培训对象界定为公司最高层的管理团队以及高管后备，分为1班和2班同步推进，采用“251”的混合式学习模式，以集中课堂和行动学习为主线，辅以标杆参访、体验训练 、翻转课堂和主题沙龙等形式，结合领导力成长教练，系统推进学习计划。
自2014年起，移动互联等新技术、新模式引爆了整体商业环境的剧变，新的商业模式和商业精神迅速诞生。传化过去成功的路径已经无法支撑未来的发展，自身的战略、业务和组织都亟需转型升级。因此，集团启动了首届TFL(Toward Future Leader)高端领导力发展项目，旨在促进核心管理者自我变革，加速培养综合性经营管理者梯队，为组织未来发展批量培养未来的管理者(见图表1)。
精心育苗：公开选拔，细分培养
TFL领导力发展项目主要针对集团最核心的高管层以及高管后备梯队。因为高管团队直接为企业成败负责，同时拥有权限能调动公司最核心和最重要的资源，只要促进他们在理念和观念上的改变，以及在技能和方法上的提升，就能有效地推动机制创新和组织变革。
因此，TFL项目一开始就把对象界定为公司最高层的管理团队和高管后备梯队，并分为1班和2班同步推进。两个班在学习计划的设计上既保持独立性又有交集，确保不同层级学员可以有针对性地学习，同时双方充分交流和互动，直接带动高管后备梯队的发展(见图表2)。
在项目启动前期，TFL项目组通过“危机导入、危机应对、组织报名”三个阶段，开展报名选拔工作，营造变革创新和竞争向上的氛围。
Action One ：危机导入
通过设定传播主题，从内外部的视角传递出强烈的危机感，让全体干部员工感知传化的危机与挑战;同时，在传播形式上以新媒体(如OA、微信、微博等)为主要传播渠道，实现高密集度空中传播。
Action Two ：危机应对
在前期危机导入阶段基础上，董事长和副总裁等公司高层，通过OA新闻、高管论坛、专栏互动等方式，对全体干部员工提出转型和发展的要求，积极面对传化当前的危机和挑战，共同探索传化创新变革之路。
Action Three ：组织报名
在前期环节的氛围营造后，正式发布TFL招募公告，引起组织对TFL项目的巨大反响和高度关注。通过自主报名和组织推荐的形式，共有两百多位管理者报名，经过第一轮的审查筛选，第二轮无领导小组讨论，报集团总裁班子审议，最终确定68位入围的学员。
设定主题：聚焦转型，推动变革
TFL领导力发展项目的难点在于，如何聚焦组织当前最大的挑战，形成精准的学习主题和方向?如何通过组织化的学习，把学习切实转化为生产力，有效推动公司的组织变革与创新?
这需要从领导者的组织使命和个人使命两个角度进行深入梳理，推导出传化当前转型的挑战和个人领导所需要提升的能力，形成“解决企业实际课题”和“促进领导力发展”作为项目的两大主题(见图表3)。
首先，针对企业发展最核心的课题，设定每期学习的主题，群策群力，解决企业在战略、经营等方面具体面临的挑战，推动公司业务转型和发展。
其次，促进领导力发展，聚焦个人和组织领导力发展。通过领导力测评反馈、IDP行动计划改善与领导力提升相关的工具等内容，达到自我认知和自我变革，实现个人领导力提升的目的。
其中，1班和2班的学习主题在设定上有所区别：1班的学习设计主要基于传化高层的领导力模型，学习专题视角相对更宽，更多涉及前瞻视野与新趋势、商业模式与经营创新、产业链整合、变革与领导力等领域;2班的学习设计主要基于传化中高层的领导力模型，学习专题相对聚焦，更多涉及企业经营管理中的知识、工具和技巧层面，涵盖“战略管理、市场营销、供应链管理和财务与投融资管理”等多个领域(见图表4)。
通过“领导者的新视野”“经营机制创新”等主题课程的学习，核心管理者可以有效感知外部商业环境和理念的变化，以及外部标杆企业在管理创新上的前沿实践，触动他们的思维习惯，并极大拓展了当前传化管理者的视野，使他们感受并学习到最具创新思维、最能触发深层思考以及最前沿的知识技能。
智慧耕耘：混合学习，全面成长
在为期两年的项目周期中，集团通过“251”的混合式学习模式(见图表5)，以集中课堂和行动学习为主线，辅以标杆参访、体验训练 、翻转课堂和主题沙龙等形式，结合领导力成长教练，系统推进学习计划。
开展行动学习 高度联系实际
针对“经营机制创新”核心企业课题，开展行动学习。经营机制的创新永远是组织活力的源泉和保证，也是企业永葆生命力和彰显时代特性的关键所在。TFL的学员跨职能、跨公司组成“化工组、物流组、科技城组、农业组”等多个行动学习小组，并结合传化实际课题开展行动学习(见图表6)。
5月15日，发布案例书籍《张瑞敏思考实录》。
5月30日，布置课题《创新经营机制、激发组织活力》。
6月13日，1班的全体学员进行集中学习，由北京大学新闻传播学院副教授胡泳老师带领1班全体学员研究了标杆企业海尔集团，系统认知海尔“人单合一模式”“自主经营体”“倒三角组织”等一些前瞻性的探索和实践。
6——8月份，五个行动小组自行组织3次团队研讨，针对每个课题执行过程中遇到的问题和挑战，重新组织研讨并制定方案，推进实施。
8月30日下午，五个行动学习小组进行成果汇报和答辩，集团公司高管担任行动学习答辩评委。现场答辩会由专题汇报、小组答辩两个环节组成，评委和其他小组均可对答辩组进行提问、评分。
通过几个月的行动实践，物流组的“产品经理制”在公司得到了推广和落地，化工二组的“阿米巴经营”也初见成效，可见学习已成为生产力。
导入领导力教练 加速学员成长
2014年，我们与杭州市高级人才评鉴中心合作，针对每一个学员进行“SPQ+DISC”的自我问卷评估(“SPQ”即Study Process Questionnaire，指学习过程调查问卷;“DISC”指DISC性格测评)。通过对学员进行领导风格和个性测试，使学员对自己的优势才干和和性格特点有了直观的了解;结合一对一反馈辅导，帮助学员对领导行为背后的心理特质进行认知;让学员了解自身强弱项与风格，发现自我的优势，激发他们有效调整领导行为，实现卓越领导。
同时，我们还聘请了业内专家担任项目顾问，全程参与观摩了学员每期的学习，并亲自主持传化十大挑战研讨、领导力工作坊等，在学习过程中适当进行干预，带给大家反思和启发。董事长全程参加了学习，既作为项目的学员，同时也作为项目的教练，与学员开展即时的互动和反馈，提出意见。
举办“纯真小学” 促进高管融合
在TFL项目四期学习暨第一学年结束之际，针对1班的学员基本在40——50岁的年龄特点， 项目组设计了主题为“纯真小学”的沙龙活动，模仿小学时期的状态，设计了音乐课、数学课、语文课和科技课等环节，通过轻松有趣的游戏设计，带领学员们放下所有的紧张和防备，回归童年般的纯真，有效促进了高管团队的融合。
定制合伙计划 双向引导互助
根据自由组合、多维互联、双向交流和灵活开放的原则，TFL为学员定制了成长合伙人计划，每个学员针对自己希望提升的领域，在集团范围内寻找合适的对象。最终，1班和2班的学员共结成了31对“成长合伙人”，在一段时间内，通过工作之外的交流、相互参与对方的会议等形式，优势互补、相互引导，不断成长。
2014学年，TFL领导力发展项目通过产品团队、客户经理、运营团队三条线协同运营，通过跨职能、跨部门、跨组织组建跨界团队的方式，在集团只有1位专职培训人员的情况下，同时成功运营2个班级共8期高端领导力发展项目。学员们在学习中碰撞创新思维、触发深层思考，掌握该领域最具前沿的知识技能，在集团范围营造了浓烈的学习变革氛围。在第一学年尚未结束时，TFL项目2班中就有5名学员已经被任命为企业总经理，成为公司最核心的管理者。