引导语：安永企业是如何培训员工的？如何让员工持续发展？我们通过下文的访谈了解。
《培训》：安永为员工制定了非常完备的培养体系主要是为了培养员工哪些优秀素质?
黄文：安永的培训是与绩效考核、员工发展密切相关的。在绩效考核方面，安永注重员工的市场开拓能力、人才发展能力、提供高质量服务的能力以及高效率的运作的能力。对不同级别的员工要求会不一样，但是总的来说，我们希望员工具备以下素质。
第一，能与客户建立非常良好的关系，并为客户提供高质量的服务。
第二，能很好地控制风险。
第三，成为专业领域的专家。
第四，能很好地带领团队。
一方面，他需要有良好的商业触觉，高效完成项目;另一方面，他需要帮助下属员工获得更好的发展机会。
《培训》：安永多次被评为最佳雇主，请问你们是如何打造“最佳雇主”品牌的?
黄文：虽然安永每年都能招到一批优秀大学生，但是人才竞争无处不在。所以对我们来说，雇主品牌建设非常重要。
我们做过许多分析调查，了解到现在中国的大学毕业生非常看重进入公司之后的发展机会。这也和安永EYU培训体系的理念非常契合。大学生们走出校门后仍继续不断学习，而我们的培训体系，覆盖了从新员工至合伙人所有的级别。
此前我们谈到新员工培训，那么我们还可以谈谈合伙人培训。今年7月份，安永有几十名同事升为合伙人。虽然他们大学毕业后工作十多年，已经有足够的经验，但是我们经过调查发现，其实做合伙人对他们来说也是一个新转变，需要一个过程。因此，我们会为他们提供培训。通过一些项目和辅导，一方面让他们了解公司对他们的期望，也希望为他们排解紧张情绪，使其成功地投入到合伙人的工作;另一方面培养他们作为合伙人应有的团队领导能力和与客户打交道能力等，更好地开拓新业务。
这种对从新员工至合伙人的持续性发展支持是安永吸引优秀人才的最大地方。
《培训》：您刚才提到合伙人，我们了解到大概十几年前，中国本土合伙人在安永还比较少。而现在，中国本土合伙人越来越多，安永做了哪些工作促成了这种转变呢?
黄文：这一直是我们的关注点之一。促成这种转变，我想是因为从大学毕业生到合伙人需要至少十来年的培养。改革开放初，国际会计事务所刚进入中国市场的时候，需要很多外地的资深同事到这里来传授经验。这些同事从外地来到中国大陆，对行业做出了很大的贡献，他们需要放弃自己原先生活的地方，适应这里的新环境。现在越来越多本土人才成长为高级经理甚至合伙人，近几年，超过80%的新升合伙人都是中国本土的同事——这是一个趋势。我们也相信在可预见的未来，本土合伙人所占的比率会越来越高。
《培训》：近年来，安永尝试运用一些新的方式促进员工的交流，请问为什么做出这些尝试?
黄文：的确，近年来，公司有越来越多的80后、90后员工加入。而我们的管理层几乎都是60后、70后，我们希望更了解员工的想法和要求，而不仅仅是希望员工单方面听公司的规定和想法。我们希望各世代的员工能够在同一个场合讨论共同话题，让大家能了解不同年代出生的同事看问题的角度和方式。外界会过度渲染80后、90后某些不够正面的特质，但我们不觉得这是问题。观点可以不一样，只要目的一致就可以。
所以，我们尽量适应80、90后他们的沟通习惯。此前，我们一般通过公告和邮件与员工沟通，但是现在不同，社交媒体在新时代员工里面是非常重要的一个媒介和渠道，所以我们开始尝试用微信、微博与他们交流。公司希望更了解这些新员工，能更好的沟通，增加员工的满意度和幸福感。
《培训》：安永还会通过何种方式关怀员工?
黄文：员工的整体满意度非常重要。安永有一个专门的组织叫“社娱会”，它会定期举办一些活动让员工参加，比如运动会、做蛋糕、练瑜伽等等。这些活动除了让员工在工作之余能放松外，也能在工作外多交朋友，有助于团队建设。
《培训》：作为安永大中华区人力资源主管合伙人，您希望为安永营造怎样的企业文化氛围?
黄文：我希望能帮助安永建立高效的团队，为我们的客户提供最好的服务。要做到这点，需从两方面着手：一是要吸引最好的人才，二是建立多元化和包容性的文化。
吸引人才方面，安永希望建立很好的雇主品牌。安永承诺，不论是在员工的发展、学习还是薪酬方面，都提供有竞争力的支持。
从建立多元化和包容性文化方面来说，安永的员工来自不同背景，不同大学，也有从其他公司转入安永的。与其让员工适应安永的文化，不如让各种不同背景和经历的同学和同事都了解，他们在安永都有同等的机会，在安永能够得到很好的发展。