引导语：尽快降低企业的培训成本，将培训效果转化成现实的工作绩效，将培训效果转化为生产力，企业的HR该怎么做呢?下面是小编收集的相关方法，欢迎大家阅读!
第一步：将课程内容转化成学员的理解与心得
要求学员在学完每一堂课，必须在课后三天之内，编写培训心得总结。看其理解得如何?领悟得有多深?确保不少于300字。并且在心得总结书里规定：老师所讲的课程里你必须提炼出关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点有几个?
第二步：将学员的理解心得结合工作现状转化成工作改进计划
要求学员将提炼出的关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点准备在今后的工作中如何去做?如何去应用?并检查现阶段学员所存在的不足有哪些?用书面方式一一列明，找出工作症结和问题所在。然后结合日常工作，形成书面改进计划，一式三份，一份效上司，一份交人力资源，一份留给自己在今后工作中对照检查。
第三步：将工作改进计划转化成可持续的工作行动
要求学员将书面的工作改进计划，一步一步去落实，迅速采取行动。并对所涉与改进计划相关的部门和人员要求被培训者要组织实施培训，看他的培训能力是否达标?同时要检查学员平常在工作中做得好不好?对不对?态度有没有改变?行为有没有改变?改进的效果如何?上司和人力资源部要派专人督促和检查并予以过程辅导，使学员保持和形成持续改进的工作局面。
第四步：将工作进改行动转化成工作绩效
要求学员在工作改进行动过程中，将学到的知识、理念、技能进行消化和实施执行，看他三个方面：1老师讲到的，能做到多少?2自己感悟和提炼出来的能做到多少?3在工作中产生了哪些业绩?要从工作数量、质量、成本、时间、速度等维度进行提炼，以确认工作绩效，做好绩效评估和绩效面谈检讨。
第五步：将工作绩效进一步评价和深化，产生再学习
要求学员和他的上司座在一起，分阶段对学员的工作绩效进行评价，绩效面谈和反馈，共同找出工作中的一些不足和存在的主要问题，上司要帮助学员进行总结和提炼，还需要哪些方面的再培训?再改进?以产生进一步的培训主题和新的课程内容，然后形成新的培训计划，再进行有效培训学习。
第六步：培训成果认定和发表
企业人力资源部和其他部门，要定期组织企业内部培训成果发表表彰大会。看哪些学员通过学习，培训成果转化得好不好?并进行评价、认定和表彰。对取得有重大培训成果的学员，要进行晋升，加薪，榜样示范等方式予以鼓励。培训成果的认定和发表必须要有组织、有章程、有制度，定期进行，形成全公司全员参与，全员学习，全员投入，全员享受成果的良好培训风气和气氛。以此来调动大家的学习积极性和工作热情。近期笔者走访了丰田汽车，就发现丰田内部宣传墙贴有很多培训效果转化得好的员工相片，相片底下注明该员工课堂上学到了什么?工作中用到了什么?产生了何种培训效果?出现了哪些发明和工作改进?得到了企业和大家一种什么认同和表彰?这就是一种很好的值得借鉴方式。
企业员工培训中的“六宗罪”
第1宗罪：员工培训课程目的不明确，课程大而化之，缺乏实用性、针对性。
实际工作中，许多企业都是根据当前的热点课程，整合一点资料就开始培训，流行培训执行力，他也培训执行力，流行目标管理，他也培训目标管理，不顾企业实际。
搞内部培训的目的是为了什么?就是提高员工的综合素养及工作成效。员工绩效的根源问题分为两类，一是态度、一是是技巧因素。培训课程也应有针对性的分为两类，一是关于基础管理及素养类的，二是关于专业技巧类的。培训课程应该针对公司员工的普遍弱项，从这二类中，选择、开发课程，有针对性的进行针对性培训。
第2宗罪：培训缺乏事先调研及沟通，单向决策、全程“填鸭式”授课现象明显。
很多企业在培训方面，往往是行政、人力资源一手说了算，把培训课程汇报总经理，批准后就开始实施，虽然会和各部门经理沟通，但基本不会问基层员工的意见。
培训管理的前端是招聘管理，后边则紧跟着绩效管理，首先应调研培训部门、培训员工的需求点在哪里，合理安排培训内容与当前工作内容的促进关系，本着推进中短期工作效率、与员工的个人考核目标结合原则，征求基层员工的意见，进行有的放矢，并在培训中根据反馈良性调整，切忌盲目上马，僵硬培训，效果必然难如人意。
第3宗罪：培训内容过后就扔，缺乏管理环节的执行，仅存在于培训材料上。
这是最常见的培训弊病之一。培训过的内容只存在于企业培训讲堂上，你刚培训过工作日志管理，回头发现还是极少人按时递交工作日志，依旧我行我素。培训与日常管理严重脱节，培训课堂上的那头脑发热3分钟，又能产生什么实际效果呢?
培训后，培训内容不应该只局限在课堂上，更多的通过各级管理层部门，通过会议强调、墙报文化、宣传口号等方式，在实际工作中，反复强调、贯彻这些内容，从而使得培训内容落地生根，真正转化为员工的工作习惯与素养，提高整体运营质量。
第4宗罪：缺乏年度培训体系和计划，零打碎敲、游击战居多。
企业有计划的培训步骤，是企业的一个年度工作计划重要组成部分。但很多企业从来无年度培训计划，想起什么培训什么，今天周五，明天孙六，培训的内容互不相干，员工被搞的不胜其烦。结合部门的中短期工作计划任务及员工的普遍职业素养层次，总经理首先要重视员工的培训体系，责成人力资源部门，根据年度营销计划及员工的培养计划，制定系统的培训计划，并经过各部门审核确认通过，围绕不同时期的不同的中心任务去组织培训，必然事半而功倍。
第5宗罪：培训课程实施时，听众被无限扩大化或缩小化
有时，企业培训会出现搞笑的场景，比如明明是针对中层的培训，老总却说让大家都听听吧，连工程师带无辜的保洁员都被抓来，一屋子的人简直是鸡同鸭讲。增大工作量且不说，和被管理者一起听课，还怎么让管理者运用学来的管理技巧?另外的一个极端现象，则是该跨部门进行的培训，却被人为的限制到一个部门内部，妨碍了培训效果。
特定的培训是针对特定员工的，不能把针对某一部门的培训，无限扩大为所有部门，这不仅是浪费其他部门时间。同时，主讲者也无法照顾不同的受众层次，更对于一些管理方面的工作带来一定程度的不利影响;不看对象胡乱邀人来听课，大忌也!
第6宗罪：把现场气氛、员工的满意度等同于培训效果。
培训不是搞表演艺术，但现在有些企业的培训就在搞表演，通过做互动，现场气氛和参与度起来了，连唱歌带跳舞，却没讲什么有用的内容，把培训搞成了globrand.com蜻蜓点水的“忽悠会”。员工集体哈哈一笑，培训完了，对培训也很满意，却对于实际工作无甚裨益。
培训应本着提高实际工作效果,学有所得的出发点，认真的进行培训内容的传授，而不应该把讨好员工、烘托现场气氛，作为培训的目的，这未免本末倒置。