培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化，不少企业采取自己培训和委托培训的办法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。那么企业的HR怎样做好管理类培训体系?下面是相关的方法，欢迎大家阅读!
对中国企业而言，培训正处于从做事到思考为什么要做这件事的阶段。就培训功能而言，企业培训无非是两大类：一类是纯为业务技能服务的，包括专业技术类的培训，很多企业将之独立出来，做成了培训中心;另一类是管理类培训，包括时下的企业大学或企业商学院类的设置。
后者，在时下尤其受关注。因其承担着提高管理绩效、加强团队建设、打造企业文化、培养未来接班人等的使命，管理类的培训可谓被寄予厚望。但是，仅仅上几次课就能解决全部问题吗?当然不能。管理类培训不仅需要建设成体系才能呈现出作用，而且，在体系建立中也大有玄机。
做好管理类培训体系建设，简言之，就是要抓好五个点：即起点、重点、难点、焦点、终点，点点贯通。
起点，人才分层管理
根据通用电器前CEO杰克·韦尔奇的活力曲线观点，企业的员工符合这样的比例分布：20%最优秀的人，可称之为人力资本;70%一般员工，可称之为人力资源;还有10%的员工则是成本。在韦尔奇的管理哲学中，成本是要削减的，因而可以理解这最后的10%是一定要淘汰的。而资源是要充分开发利用的，至于资本，则是要加大投入的，原因很简单，资本可以增值。
事实上，对于人才进行分层，也是培训体系建设的起点。显然，对于20%的“人力资本”来说，最迫切的需求是发展，储备下一个阶梯的能力与素质，提升他们的准备度是更为重要的。而中间的70%“人力资源”则是做好当前工作的骨干，他们的能力与公司的要求是否一致?有没有差距?如果有的话如何才能弥补这个差距?这是对这部分人要思考的问题。
在这个分层管理过程中，顶层的高级管理人员所需要的也许只是管理哲学方面的内容，以及概念技能的引导而已;而中层管理者要学会的是执行、绩效、团队等管理;一线管理者需要的是用人、激励、目标等内容。此外，岗位序列也是要考虑的一个问题，因为不同的职业序列可能对能力的要求是不一样的，尤其是交叉能力的培养问题不可忽视。
重点，价值观打造
企业都是追求高绩效的，而绩效的创造取决于战略和组织能力两个要素。就组织能力而言，其中包括员工的能力、员工的意愿和组织的治理架构。而无论对于员工的能力还是意愿，培训都是可以也应该有所作为的。
员工能力的培养，不外乎知识与技能这两类内容，目前都已有成熟的模式可以借鉴，但是知识与技能往往并不能真正解决问题。同样一个员工，在民营企业工作时也许天天加班不拿加班费也觉得很正常，但到了外企以后可能没有加班费就拒绝加班。如此巨大的转变并非这个员工本人产生了怎样的突变，而是因为他所处的环境在改变。当他在民营企业时，所有的人都在免费加班，他不去会觉得不合适，所以尽管不愿意，但结果可能还是去加班了，以免自己显得与众不同，这是从众心理在起作用。而在外企，周围的人都不加班，那他也就认为免费的加班是没必要的。
归根结底，这种变化其实决定于企业的文化，传递价值观本身是培训体系要解决的实质问题之一，也是重点的问题之一。
关于价值观的打造，教导型组织是一个解决问题的好办法，关于如何打造教导型组织，GE的克劳顿威尔大学是一个可供参考的案例。
难点，让一线经理人承担起人员管理的责任
如果我们知道培训的终极目的是打造一支具备高绩效文化的队伍，那就应该明白，这个队伍的领头人是非常重要的。培养1000名士兵固然重要，但更重要的是培养10个将军。因为，不管HR做得如何好，都永远无法亲自去指挥这支队伍打仗，而是要依靠这支队伍的领头人，培养他们成为管理和激励人员的高手，这远比培养单个士兵重要，也更难。要知道，成为管理者的一个核心标志是他知道如何让别人去做他要做的事情，而不只是自己去做。
让一线经理人承担起人员管理的责任，其中还包括制度建设、工具打造、流程改造，文化建设等途径。在阿尔卡特曾经发生过这样的事情，当时有一个流程是有关员工加班审批的，原来的流程是员工申请，直接主管审批，然后HR审批，最后是部门负责人审批。全过程看上去审批的环节很健全，应该不会有人情加班费吧，可事实上，正因为审批的人很多，谁都在依赖下一个人做恶人，而最后的老板认为前面都确认过了，肯定不会有问题，因而也只是走过场，从而导致这个审批流程形同虚设。最后有人认识到这个弊端，便建议取消后两个审批人，HR只提供两份月度报告，一份是加班成本占全部员工成本的比例，另一个报告是加班最多的前10名员工以及加班的明细。两个月后，一线经理只好自己承担起判断的标准，从而杜绝了不合理的加班，最后轻松解决了这个长期以来存在的难题。这个案例也说明，一个合理的流程，审批人不能超过两个，否则便是无效的。
焦点，变被动培训为主动学习
培训这件事，如果只有一头热，就永远也做不好，只有当受训者认为“这对我有好处”时，才会真正的投入其中。
现在的培训工作吃力不讨好的原因是公司有投入，但员工不认账，究其原因是你总是在推销你自己认为好的东西，从来不考虑你的顾客需要什么，就如那个经典小段子——你送给她一车香蕉，完全感动了你，然而竟不能打动她，原因是她只喜欢苹果啊。培训可以视为一种投资，希望被培训的人有所改变，无论是态度还是思维，或者是行为。可是改变分为两种，一种是由外而内的改变，一种是由内而外的改变，显然，前者是短暂的，后者才是永恒的。以鸡蛋为例，前者得到的是鸡蛋汤，后者得到的是小鸡，价值迥然不同!
所以，要时刻思考：这件事对员工的好处在哪里，他们认可这个好处吗?这就是变被动为主动的思路，这种思路其实也可以运用到HR工作中的每一件事情上去，也就是找到工作的真正价值。每一次培训，不再仅仅抱着完成公司任务的心态去做，而是去寻找真正为员工所需要的，也真正能为他们所接受的形式与内容，包括讲师或促进者(Facilitator)的选择也是很重要的。真正的学习不局限于请一个老师来讲课，还包括：团队学习、行动学习、内容研讨、同行分享等等形式。将学习纳入到完整培训体系中来，使学习成为一种习惯，使学习成为一种投资，只有这样，培训工作才算是真正发挥了作用。
终点，发挥人才的不同优势
中国有一句古话：用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人。因此，培养一个人才，并不一定是他缺什么就给他补什么，与其去培养一个“完人”，或者说是“全人”，倒不如发现他与众不同的优点，这样对公司和对员工都有百利而无一害。然而，当下能力模型理论的流行说明，很多人都是先有了一个模型，然后按照模型的能力来培养所需要的人，这是一种培养既定模型人才的思路，其实施过程一般是测量员工在哪个环节有欠缺，从而加大对该方面的培养，这种做法的后果可能是培养了又一个合格而平凡的人，而很难让员工成为一个优秀而卓越的人。培训工作的要义不在于补缺，而在于让合适的人能有发挥能力的合适舞台。因而其关注点一定是有潜力而没有发挥出来的地方。